terça-feira, 31 de maio de 2011

Conheça as vantagens e desvantagens de ter um comportamento explosivo


A agressividade, ansiedade e competitividade são características que se adequam a muitos profissionais no ambiente de trabalho. Adicionando a falta de equilíbrio e a calma em situações de tensão estamos em frente a um “profissional explosivo”.
De acordo com a psicóloga e psicoterapeuta Clarice Barbosa, estas pessoas não sabem lidar com a raiva, com a frustração e não gostam de ser contrariadas.
O consultor associado da Muttare, Daniel Maldaner, acrescenta que estes profissionais perdem o controle quando há “uma saturação de desalinhamento das expectativas”, ou seja, quando o resultado esperado não é alcançado. A explosão também ocorre quando há muita pressão sobre ele.
“Geralmente, a explosão de forma agressiva vem junto com a falta de respeito. E ninguém gosta de sofrer falta de respeito. Ser explosivo é extremamente danoso para a carreira”, afirma Daniel.
Problemas

Entre os problemas que a explosão pode trazer ao profissional está a vulnerabilidade, que pode acarretar em erros e danos que não têm consertos. Além disso, Clarice declara que esta pessoa expõe a sua fragilidade, tanto para os colegas, como para a empresa e clientes. “Ele perde a sua credibilidade”.

Estar com a “cabeça quente” também é prejudicial nas relações de trabalho, já que muitas vezes o colaborador “explosivo” magoa os colegas e colabora para estabelecer um clima hostil.
A situação pode piorar quando esta pessoa tem um cargo de chefia, já que a equipe pode ter receio em pedir ajuda do líder para resolver problemas ou para dar ideias. “Além de criar barreiras, ele permite que as outras pessoas reproduzam o seu comportamento, pois ele é a referência”, esclarece Maldaner.
O especialista declara ainda que o comportamento explosivo é comum em pessoas que têm medo de perder a liderança e, agir desta forma, é uma maneira de se impor por meio da autoridade.
Como resolver
Segundo Clarice, para reverter este quadro é necessário que o profissional faça uma auto avaliação e descubra em quais situações ele perdeu o controle. “É só por meio do auto conhecimento. Ele não pode se orgulhar de ser explosivo, do tipo que fala, 'Eu sou muito bonzinho, até que pise no meu calo”, aconselha.


Caso o temperamento explosivo tenha surgido devido às características da empresa, como ambiente muito competitivo, de muita pressão e de injustiça ou que a pessoa não seja reconhecida, a orientação da psicóloga é que a profissional mude de emprego.
Explosão positiva
Ser “explosivo” não significa necessariamente algo negativo. De acordo com Clarice, o profissional pode trabalhar para que os seus sentimentos o ajudem em sua carreira. “A raiva nem sempre é ruim. Ela é um sentimento que nos impulsiona, nos tira da zona de conforto. Mas é preciso ter um limite”, alerta.


Este comportamento, se bem utilizado, pode auxiliar em algumas áreas como vendas, departamentos onde é necessário tomar decisões estratégicas, entre outras.
Além disso, complementa Maldaner, a agressividade é positiva em algumas situações, como quando a equipe, depois de ter sido alertada sobre o desempenho, não apresenta o resultado esperado.
No momento de letargia ou acomodação da equipe, ser mais enérgico pode ajudar. Mas este comportamento só é permitido quando o líder já conversou anteriormente com seus profissionais e não houve resultado”, finaliza.
Fonte:Karla Santana Mamona 
www.infomoney.com

sábado, 28 de maio de 2011

Confira quais são os 11 principais erros dos novos gestores


Ser promovido a um cargo de chefia pode ser o desejo de muitos profissionais. Mas o tão sonhado posto pode virar pesadelo se a pessoa não souber gerenciar a sua equipe. Neste momento, é comum que os novos gestores errem por falta de experiência ou por excesso de vontade de querer acertar.
O coach-executivo da Alliance Coaching, Pablo Aversa, explica que os erros acontecem porque as pessoas que são promovidas a um cargo de liderança não recebem treinamento.
Para que isso não ocorra, ele indica que as empresas promovam treinamentos tantos externo como internos, contratem serviços de coaching ou ainda desenvolvam um programa em que gestores mais experientes compartilhem ideias e escutem os novos gestores.
Escolher um mentor pode ajudar. Converse com alguém que você confie, pode ser da mesma empresa ou até mesmo de fora. Este mentor se sentirá lisonjeado. Dificilmente alguém negará ajuda”, acrescenta.
Outra maneira de evitar erros é não ter uma postura preestabelecida em mente. Além disso, o novo gestor tem de ser humilde ao lidar com a sua equipe, ou seja, assumir que está aprendendo.
11 principais erros
Para ajudar nesta nova etapa da carreira, o especialista indicou os principais erros cometidos pelos novos gestores. 

Confira:


  1. 1-Considerar que você sabe tudo: mesmo que o profissional tenha total conhecimento de sua área, ele não sabe tudo, já que a parte mais importante do trabalho ele ainda não domina: gerenciar pessoas. Aversa aconselha que o novo líder ouça as pessoas que estão ao seu redor e procure saber a opinião delas;

  2. 2-Mostrar a todos quem está no comando: todos da sua equipe sabem que você está no comando. Não é necessário demostrar todo o tempo que você é o chefe. O fundamental é que o novo gestor faça a diferença;

  3. 3-Mudar tudo: só porque alguma atividade não é feita da mesma forma que você costuma fazer, não significa que necessariamente está errada;

  4. 4-Ter medo de fazer tudo: talvez você não tenha solicitado essa promoção e não esteja certo que poderá dar conta do trabalho. Mas não permita que isso faça com que você não exerça sua função da melhor maneira possível. Seus superiores não teriam colocado você neste cargo se eles não tivessem confiança que você pode dar conta do desafio;

  5. 5-Não dedicar tempo para conhecer seu time: mesmo que você tenha trabalhado ao lado dos profissionais da sua equipe durante anos, isso não significa que você os conhece. Entenda o que os estimula, como motivá-los, o que os deixa apreensivos ou preocupados. Conheça-os individualmente, porque essa é a única forma pela qual você pode gerenciá-los de maneira eficaz. Lembre-se que sua equipe é o que irá fazer com que você se saia bem ou não no desafio de ser um bom líder. Dê a sua atenção e dedique tempo para eles;

  6. 6-Não perder tempo com o seu chefe: quem acredita que o chefe compreenderá que o novo gestor está ocupado e não precisa do seu tempo está enganado! Seu trabalho, da mesma forma como era antes de você virar um gestor, é apoiar seu chefe. Assegure-se que você dedica algum tempo para ele, para que ambos possam trocar informações e para receber direcionamento e treinamento;

  7. 7-Não se preocupar com problemas ou com funcionários problemáticos: você não pode mais evitar problemas ou acreditar que eles vão se resolver sozinhos. Quando algo acontece é a sua função descobrir a melhor solução e fazer com que ela seja executada. Isso não significa que você não pode pedir opinião ou apoio dos demais. Você é a pessoa que tem que garantir que a questão está sendo devidamente encaminhada;

  8. 8-Não se permitir ser humano: ser chefe não representa que você não pode rir, demonstrar emoções, ou mesmo cometer um erro ocasional;

  9. 9-Não proteger seu time: os profissionais de sua equipe receberão pressão de todos os lados. Outras áreas da empresa podem querer culpar você por interfaces frágeis. Seu chefe pode querer informar todas as funções desagradáveis no seu departamento. O departamento de Recursos Humanos pode decidir que o nível salarial das posições classificadas na sua área está super-estimado. É sua função defender o seu time e se assegurar que eles são tratados da forma mais justa possível;

  10. 10-Evitar responsabilidade por qualquer coisa: goste ou não, como gestor você é responsável por tudo o que acontece no seu time. Por isso, você tem de construir canais de comunicação de forma que não haja surpresas. Não tem jeito: a responsabilidade vai de mãos dadas com a autoridade conquistada;

  11. 11-Rotular gerações: outro erro comum é rotular as diferentes gerações que trabalham na empresa. Os gestores têm de saber aproveitar os diferentes tipos de profissionais. O mais importante é aprender a conviver, dessa maneira todos ganharão: a empresa, os profissionais e o chefe!

Fonte: Karla Santana Mamona
www.infomoney.com

quarta-feira, 25 de maio de 2011

Você já fez cliente oculto hoje?


Reclamações, erros, informações truncadas, muito estresse e por fim a perda de clientes. Daí você se pergunta: Mas o que aconteceu? 

Palavras, comportamentos e atitudes por parte dos colaboradores da empresas podem verdadeiramente impactar de modo negativo nos seus negócios. 

Que tal fazer cliente oculto? 
Assim você consegue saber o que realmente acontece, além de diagnosticar deficiências e dar tratamento adequado a cada situação. 



O que é cliente oculto?

É a melhor ferramenta para avaliar, de forma eficiente, o atendimento de sua empresa. 



Quem faz cliente oculto?



-Consultorias de marketing - Existem várias empresas especializadas no mercado, prontas para “encarnar” o cliente e testar a qualidade de atendimento de sua empresa. Fornecem relatórios, gravações em áudio e/ou vídeo e detalhes importantes sobre o atendimento.



-Profissionais especializados - Trabalho há muito tempo com atendimento e sempre antes de realizar palestras ou treinamentos para meus clientes invisto algum tempo no cliente oculto. Assim obtenho exemplos e materiais para personalizar e aprofundar meus conteúdos. Neste caso procuro trabalhar em pacote, diagnosticar problemas e imediatamente corrigi-los propondo soluções.



-Você - Simples, esconda seu crachá e vá até a filial/loja de sua empresa para testar o atendimento. 



O que fazer com os resultados?


Encare a verdade e forneça feedback aos seus colaboradores. Se o resultado foi excelente e superou as expectativas, ótimo. Elogie o trabalho em equipe e procure dar o devido valor ao profissional testado durante o processo.
Para resultados pouco animadores o importante é arregaçar as mangas e criar uma estratégia para reverter o quadro negativo.

Fonte:Impressões profissionais
por Débora Martins

domingo, 22 de maio de 2011

O líder e seu papel como gestor de mudanças


Há um tema no meio corporativo que sempre rende exaustivas análises, comentários e elucubrações: mudanças! 


Por mais que se escreva, fale e teorize sobre o tema há quem ainda não consiga lidar de forma positiva com as mudanças. O fato é que no mundo dos negócios, mais do que nunca, é necessário possuir um grande poder de adaptação às mudanças. Historicamente sabemos que o homem é um ser em transição. Vivia nômade em busca de alimento e abrigo. Parece que nos dias atuais ele vem resgatando sua essência e proporcionando, para o desespero de muitos, grandes transformações na forma de pensar, agir e interagir com o próprio meio. 



Se a mudança é inevitável e já faz parte da história humana, porque, ainda assim, há quem tenha tanto medo? Tenho certeza que você já se fez esta pergunta diversas vezes. Sei também que já ouviu e leu outras tantas. A resposta, no entanto, é simples e complexa. Confundi? Pois é isso mesmo que os processos de mudança causam em nossas vidas: uma sensação de dualidade. Tudo isso porque o que está envolvido são nossas emoções. Por mais racional e lógica que seja a pessoa ela sentirá medo e receio daquilo que desconhece. Para alguns isso é um estímulo e por isso arriscam mais. Para muitos isto paralisa. Parece um anestésico. O medo se apodera e faz com que suas reações sejam de resistência. 



O resultado mais comum no mundo corporativo é visto naquelas pessoas que só interagem com os colegas do próprio departamento. O receio de não ser aceito impede a socialização. Esse processo de encasulamento vai tomando uma proporção cada vez maior e se complica ainda mais quando atinge a área de recursos humanos. Em minha história profissional conheci mais pessoas resistentes a mudanças dentro deste departamento. Parece incongruente... e é. As pessoas que deveriam ser verdadeiros agentes de mudanças em muitas empresas fazem o oposto. Impedem o desenvolvimento de novos valores corporativos. Distanciam-se das pessoas. Agem de forma contrária ao progresso da organização. É óbvio que não são unanimidade. Ainda bem! Lembro-me de trabalhar com um profissional que era exatamente o oposto. Ativo, cheio de idéias e com muita vontade de transformar. O primeiro impacto após sua contratação foi de pânico. Ele mexia no status quo. Alterava aquela sensação de equilíbrio conquistada por um longo período. Muitos torceram por sua demissão, mas acabaram demitidos. 



No mundo corporativo nos deparamos com tantas histórias semelhantes. Perguntamos a nós mesmos como fazer para evitar danos à cultura organizacional. Mudar é preciso. Isto é mais do que um fato, uma necessidade. O que faz a diferença é a forma com que se introduz este tema na organização. Destaco a seguir duas ações fundamentais para que o impacto das mudanças e sua eventual resistência sejam minimizados ou até mesmo excluídos. 



O primeiro passo é promover uma reflexão junto aos funcionários sobre o assunto. Culturalmente, um dos maiores receios das pessoas está relacionado a segurança. Por mais criativo que seja o nosso povo para encontrar meios de subsistência, perder o emprego ainda está no topo da lista das grandes ameaças. Quando surgem rumores de que a empresa fará algum tipo de mudança, pronto... lá vem demissão! Mesmo que isso não seja verdadeiro, a desconfiança já se estabeleceu, e esse é o primeiro passo para a queda na produtividade. A organização que estabelece um processo de comunicação interna efetivo entre diretoria e funcionários tem grandes chances de minimizar o impacto dos boatos. Portanto, comunicar é preciso! Use de todas as formas para tornar claros os rumos da organização, os projetos em andamento, a visão. 



É preciso envolver as pessoas. Esta é a outra ação fundamental para o gerenciamento das mudanças. Lembro da história de uma empresa que precisava implantar o uso de uniforme em todas as unidades. No passado ocorreram algumas experiências negativas, pois os funcionários sentiam-se obrigados a usar e simplesmente “esqueciam”. Com base nesta experiência desastrosa analisaram onde haviam falhado e tentaram de uma nova maneira. Um dia o presidente convocou uma reunião com a diretoria e ao final dela todos os diretores saíram trajando os novos uniformes. E assim vestiram-se todos os dias, por duas semanas. Nova reunião, agora com os gerentes e mesma coisa: todos vestindo uniformes. Outra reunião, desta vez com os supervisores, e mais algumas semanas quando presidência, diretoria, gerência e supervisão estavam devidamente uniformizados. Passado pouco mais de um mês os funcionários sentiram-se “afrontados” e solicitaram uma reunião com o presidente, que prontamente aceitou. Os funcionários alegavam que se sentiam excluídos, pois só a chefia tinha direito a usar uniforme. Eles reivindicavam o uso de uniforme para todos os funcionários da empresa. Foi o que ocorreu! 



A moral desta história é que qualquer mudança na estrutura de uma organização altera a forma de ação das pessoas. Essas mudanças podem estar relacionadas a implantação de nova tecnologia, de processos, de máquinas, de relações internas, ao cardápio do restaurante ou ao sistema de alimentação, com o estacionamento, ao local da empresa e vai por ai afora. Isso tudo implica na forma como as pessoas deverão ser geridas. Assim, a capacitação dos gestores para lidar em um mundo de mudanças é fundamental para o sucesso organizacional. Se o próprio gestor não lida positivamente com a transição como ele poderá estimular seus colaboradores? É fato que não se conquista esta habilidade da noite para o dia. É preciso tempo. Mas tempo é o que primeiro se esvai quando falamos em mudanças. Tudo está cada vez mais rápido, dinâmico e urgente. Por isso mesmo é crucial o trabalho preventivo junto ao grupo gerencial e posteriormente ao grupo de funcionários. 



É preciso entender que os motivos que levam as pessoas a resistirem às mudanças são muitos e não estão apenas relacionados a algo que pode prejudicá-las. As pessoas resistem também a mudanças que podem beneficiá-las a longo prazo. Este é o grande desafio dos líderes e gestores. Suplantar suas próprias resistências e promover um ambiente favorável ao desenvolvimento de novas atitudes, ações e transformações.

Fonte: Rogerio Martins é Psicólogo, 
Consultor de Empresas e Palestrante. 
Especialista em Liderança e Motivação. 
Sócio-Diretor da Persona Consultoria e Eventos. 
Autor do livro Reflexões do Mundo Corporativo. 
Membro do Rotary Club de SP Santana (Distrito 4.430).

quinta-feira, 19 de maio de 2011

Os dez erros mais comuns da Responsabilidade Social Empresarial


 Nos próximos cinco anos, muitas empresas serão forçadas a reconhecer que seus programas de responsabilidade social impactaram menos do que deveriam nos negócios e não construíram o valor que deles se esperava. Esta é a opinião de especialistas da Anders & Winst Company, importante escritório internacional de consultoria em sustentabilidade. Um modo de evitar frustrações futuras –segundo os analistas – pode ser consertar hoje dez equívocos normalmente cometidos na gestão do conceito.

Didático, e ao mesmo tempo provocativo, o  roteiro “O que Não fazer” sintetiza várias reflexões apresentadas nessa coluna ao longo do ano. Vamos a ele:



1) Falta de visão – Poucas são as companhias que estabelecem uma visão de futuro para a RSE, projetando o que desejam ser num horizonte de 10 anos. A maioria se concentra em respostas para mudanças no presente. Esta visão auto-centrada e de curto prazo, apesar de conveniente, prejudica a construção de um parâmetro mais amplo. Prega a velha sabedoria que quem não sabe aonde chegar acabará mesmo não chegando a lugar nenhum.

2) Resistências às mudanças – As empresas costumam realizar, sem receios, as modificações em práticas  e as iniciativas simples demandadas pela RSE de RSE. Fazem bem, portanto, a mudança de pequena escala. O problema está em implantar as de grande escala, que exigem revoluções organizacionais e novas abordagens de gestão. É da essência da RSE buscar novas formas de gerar riqueza. As empresas, no entanto, preferem não deixar a zona de conforto mental, por entenderem que o risco de curto prazo da mudança pode não compensar o ganho negocial de longo prazo gerado por ela.

3) Sub-estratégia – Nas corporações e  que o conceito não foi adotado como valor pela principal liderança, a RSE acaba sendo função de departamentos específicos, sem nenhuma conexão com a estratégia do negócio e a gestão da companhia. Se o conceito não se encontra no cerne do negócio, as tomadas de decisão focadas em sustentabilidade tendem a ser superficiais, frágeis e com pequeno alcance. Minimizam os efeitos mas não dão conta das causas das pressões sociais e ambientais que as empresas enfrentam hoje .

4) Visão pouco sofisticada do conceito – Muitas empresas conhecem o conceito até o capítulo dois. Na falta de uma compreensão mais aprofundada, não conseguem distinguir entre duas funções da responsabilidade social: proteger os ativos mediante a adoção de atitudes socioambientalmente responsáveis e criar valor por meio de inovação em produtos e serviços. Acabam preferindo a primeira, mais simples, menos desafiadora. Esquecem-se de desenvolver capacidade instalada para superar o desafio da segunda. 

5) Inabilidade para ouvir stakeholders – Embora o relacionamento com as partes interessadas seja elemento comum nos discursos de RSE nem todas as empresas estão preparadas para fazê-lo com a intensidade que  a tarefa exige. Faltam, sobretudo, políticas mais claras, canais apropriados e instrumentos capazes de escutar, compreender e incorporar na gestão do negócio o que pensam e querem os stakeholders.

6) Velhas competências gerenciais – Sustentabilidade significa construir o futuro no presente. As mudanças necessárias para a implantação do conceito no negócio exigem novas competências gerenciais, como, por exemplo, estabelecer interação produtiva com as partes interessadas. E elas andam em falta. Não é possível atender ás demandas do futuro usando habilidades, ferramentas e modelos de pensamento do passado.

7) Abordagem globalizada – No caso das empresas globais, a maioria dos programas obedece á agenda da matriz. A uniformização é um equívoco, tanto porque aposta na falsa idéia de que existe uma receita quanto porque atropela um dos conceitos inerentes à RSE: a diversidade. Sem respeito ás diferenças de cada país ou comunidade, os programas tendem a soar descolados da realidade na qual deveriam se inspirar.

8) Abordagem desigual – Em muitas companhias, as práticas de RSE funcionam bem para uma área e não para outras. É o caso, por exemplo, da empresa que faz controle de emissão de carbono mas continua lançando resíduos nos rios de uma comunidade ou fazendo vistas grossas para o trabalho infantil. Essas contradições sustentam uma percepção da sociedade de que as ações sustentáveis ocorrem por conveniência e não por convicção.

9) Orientação top-down – As empresas impõem seus programas de cima para baixo, sem o envolvimento de funcionários e colaboradores no processo. Um dos efeitos mais ruins da gestão não-participativa é que ela afasta o compromisso, desperdiça a potencial energia de colaboração e desestimula a circulação de idéias necessárias para criar cultura interna de sustentabilidade.

10)  Incapacidade de focar a inovação – A falta de visão de futuro, a abordagem sub-estratégica e a persistência de competências gerenciais empoeiradas acabam colocando a RSE muito mais no campo do risco (proteção de ativos) do que no da oportunidade (criação de valor). As empresas falham ao deixar de ver a sustentabilidade como processo contínuo de inovação de modelos de gestão e estratégias de negócio. Este é um equívoco presente que pode custar caro no futuro.

Fonte: Ricardo Voltolini 
é publisher da revista Idéia Socioambiental
 e diretor de Idéia Sustentável.

 portal EcoTerra Brasil www.ecoterrabrasil.com.br


segunda-feira, 16 de maio de 2011

Você precisa se esforçar mais para ser odiado

“É melhor ser odiado por aquilo que você é do que ser amado por aquilo que você não é.”


Querida(o) Amiga(o),

Eu conheço uma menina de 15 anos anos que acaba de ganhar dois peitos de silicone de presente de aniversário.

Ela não pediu que lhe dessem um iPad, um iPhone, uma viagem para a Disney, um dia no SPA com as amigas, ou um carro zero quilômetro, ela queria desesperadamente dois peitos de silicone. Era silicone ou nada. 

Surpreso? Não fique. 

Você também já deve ter feito alguma loucura parecida para ter o “design” necessário para ser amado pela galera. 

O problema é que esse desespero maluco das pessoas em ser amadas por todos a sua volta está levando o mundo dos negócios a falência criativa. 

Você sabe, eu sei, a minha filha de seis anos sabe, todo mundo sabe: ao tentar ser tudo para todos você acaba sendo nada para ninguém.  

E mais, você acaba comprando algo que não gosta para satisfazer pessoas que você não conhece para parecer algo que você não quer ser. 

Eu penso que as pessoas precisam se esforçar um pouco mais para serem odiadas por outras pessoas. 

Esse negócio de ser percebido como gente boa por todo mundo não tá com nada. Ser odiado por alguém não é uma coisa ruim. De fato, é uma coisa muito boa para você e para quem te odeia. 

É bom para você porque finalmente você está saindo do quadrado e defendendo alguma causa que realmente mexe com as pessoas. Agora você está exposto, e tem que fazer alguma coisa para provar a todos que a sua idéia faz sentido. 

É bom para quem te odeia porque faz as pessoas se emocionarem, mexerem com os seus neurônios do cérebro para - no mínimo - refletirem seriamente sobre suas próprias crenças. 

Se alguém odeia você, ou a sua idéia, é porque você está próximo de encontrar alguém que vai amar você e a sua idéia. Amor e ódio são dois lados da mesma moeda. Ao ser odiado, pode ter certeza que será amado. 

Se ninguém te odeia, ninguém te ama. 

Se todos gostam das suas idéias é porque você ainda não chegou em uma idéia realmente arrojada.  Se ninguém te odeia, você não passa de um cara commodity dizendo coisas banais. 

Se você está me odiando por dizer essas coisas, o cara sentado ao seu lado está amando. Pergunte para ele, ou envie o texto para alguém que você conhece, a reação será completamente diferente da sua. 

Se você quer realmente mexer com as coisas, você precisa, como eu, incomodar as pessoas, fazê-las se emocionar, ficar com raiva, p da vida, odiar.

Se você tem uma vontade genuína de mexer com o status quo, se expor, e expor as coisas erradas que precisam de mudanças, eu recomendo que você pratique no seu dia-a-dia as seguintes idéias: 

1. Você deve se importar mais do que as outras pessoas pensam que é inteligente.  As pessoas se apaixonam tão facilmente pelas próprias idéias que acabam não se preparando o suficiente para vendê-las para outras pessoas. Importe-se com as idéias dos outros mais do que elas mesmas. Sabatine essas pessoas com as Perguntas Óbvias: Quem, Como, Quando, Por que, Com Quem, O Quê, Quanto, Onde, Quando. Exemplos: “Quem você vai ajudar com essa idéia? Como você vai executar? Quando começa e termina o treinamento das pessoas? Por que você não escolheu o método X? Com quem vamos financiar? O quê vai acontecer se der tudo errado? Onde vamos estar se não encontrarmos as pessoas certas? Quando os concorrentes vão nos alcançar?”. Os donos das idéias vão te odiar, mas alguém precisa se importar com o sucesso dos outros mais do que a si mesmo. 

2. Você deve se arriscar mais do que as outras pessoas pensam que é seguro. A única maneira de você agregar valor nessa vida é dizer o que você realmente pensa sobre as coisas. O seu ponto de vista corajoso sobre a sua realidade é o que realmente interessa para ajudar a empresa a visualizar o futuro e tomar uma direção realista no presente.  Algumas pessoas vão te odiar por trazer a superfície um novo ponto de vista que ninguém havia pensado ou considerado, mas é para isso que você veio. Você não serve para realmente nada quando deixa de servir a essa função. Você deve estar sempre preparado para expressar a sua opinião e recomendação sobre qualquer coisa para todas as pessoas que você encontra em todas as reuniões. 

3. Você deve ser mais desinteressado do que as outras pessoas pensam que é interessante. Use descaradamente smartphones & notebooks durante reuniões boçais sobre projetos banais que você é forçado a participar porque eventualmente o dono da idéia tem algum status ou poder na empresa. Faça o dono da idéia perceber o quanto você está desinteressado com o projeto do cara, faça o cara ficar verdadeiramente incomodado com a sua completa dispersão a ponto de ter que ser objetivo, inovador e assertivo. Entre um e-mail ou outro que você responde no seu iPhone, faça perguntas agressivas para complicar a vida do cara. Exemplo, “Como vamos medir o retorno sobre o investimento nesse projeto?”, “Se essa idéia é tão bacana assim, por que não fizemos isso antes?”, “Se a idéia é tão bacana assim, por que o nosso concorrente ainda não fez?”, “Quem já quebrou a cara colocando essa idéia em prática?”, “Você já perguntou aos nossos clientes o que eles acham dessa idéia antes de seguir em frente com a execução?”. Não dá para ser interessado em tudo, e nem dizer que tudo que a sua empresa faz é realmente interessante; simplesmente pule fora de tudo que considerar desinteressante. Ajude a empresa a continuar na busca por projetos realmente inovadores, seja desinteressado!

4. Você deve ser mais arrogante do que as outras pessoas pensam que é aceitável. Comporte-se como um Lorde quando as pessoas estão de shorts e camiseta, seja sério quando todos tiram barato de tudo, deixe a festa antes de terminar chegue depois que começou, use o seu próprio notebook porque é melhor do que o notebook que a empresa oferece. Tenha orgulho do prêmio que recebeu, exponha para todo mundo ver, tenha orgulho da escola que estudou, exponha o diploma para todo mundo ler. Não faça pesquisas para descobrir o que o cliente quer ou pensa, ofereça o que você tem orgulho de fazer. Se você tem orgulho do que faz, alguém parecido com você nesse mundo também terá, e se transformará em seu cliente. Só conte piadas que faz você rolar de rir, só venda produtos que você também usa. Não pergunte ao cliente o que ele quer, diga a ele o que ele precisa.  Dane-se aqueles que não concordam com essas premissas, se alguém realmente discorda, alguém realmente concorda. Encontre o cara!

5. Você deve sonhar mais do que as pessoas pensam que é prático.  Dadá Maravilha, o carismático goleador que se dizia melhor do que o próprio Pelé, tinha um pensamento bem bacana sobre empreendedorismo. “Eu nunca aprendi a jogar futebol. Eu estava sempre ocupado fazendo gols”. Hoje, todos nós estamos cercados por um monte de babacas que sabem tudo sobre marketing, vendas e administração. Eles sabem fazer apresentações fantásticas em powerpoint, eles sabem criar relatórios como ninguém, eles sabem cortar custos como um açougueiro e torrar dinheiro como uma dondoca em um shopping center luxuoso, mas os caras não sabem fazer gol. Eles sabem “administrar”, mas não sabem vender. Eles sabem fazer gráficos de pizza que não emocionam nem o cara que coloca a pizza no forno. Traga problemas para a turma da tática e da técnica!! Faça GOL! É assim que vamos levantar a torcida! Estamos cercados de pessoas que se consideram técnicas vivendo uma enorme escassez de sonhadores. Você já ouviu falar de Alexandre, o Médio? Nunca! Os médios passam pela vida desapercebidos. As pessoas só conhecem Alexandre, o Grande! Para que pensar “médio” se você pode pensar grande?
Eu odeio as pessoas que querem ser amadas por todos. Quando encontro uma figura desses na minha frente, eu faço de tudo para tirá-lo do conforto da sua mediocridade. 
A última figura que encontrei pela frente foi a mãe siliconada da filha que ganhou os peitos de silicone. Eu acho que ela ficou despeitada quando eu disse a ela o que eu penso sobre a sua decisão de liberar os peitos para a filha. 

Faça um esforço para ser odiado por algumas pessoas, NADA MENOS QUE ISSO INTERESSA!

QUEBRA TUDO! Foi para isso que eu vim! E Você?

Ricardo Jordão Magalhães 
Eu odeio quem não odeia nada!

E-Mail e Messenger: ricardom@bizrevolution.com.br
BIZREVOLUTION 

Eu sou fã do Ser Humano. E Você?

sexta-feira, 13 de maio de 2011

Dedique tempo na gestão das pessoas e aumente a produtividade


A pergunta que mais ouço é: 

Qual é o caminho mais seguro para uma empresa aumentar sua produtividade e lucratividade?”. 

A minha resposta: 

Os líderes deveriam gastar, no mínimo, 30% de seu tempo contratando, treinando e avaliando pessoas”. 

Tomo emprestada a metáfora do consultor Jim Collins, que diz mais ou menos o seguinte:


Se a empresa fosse um avião, o comandante deveria ter quatro prioridades:


1-Embarcar as pessoas certas e desembarcar as erradas.

2-Colocar as pessoas certas nos lugares certos.

3-Definir a rota com essas pessoas.

4-Não descansar enquanto, no mínimo, 90% das pessoas estiverem orientadas e posicionadas.



Pode parecer muito tempo dedicado à essa atividade, mas, além de facilitar a decisão na hora de promover, transferir ou demitir alguém, esse tempo aumentará enormemente sua capacidade de aproveitar das pessoas o que elas têm de melhor, posicionando-as nos lugares certos e aumentando consideravelmente sua produtividade e motivação para o trabalho.

O principal desafio de um gestor é descobrir quais são os talentos de seus funcionários, aperfeiçoá-los e posicioná-los corretamente. Se a pessoa está no lugar errado e não houver outro adequado a ela, demita-a e comece a procurar outra!

Em vez de olhar apenas o currículo dos candidatos, de dentro ou fora da empresa, coloque uma lupa no histórico, pois todo mundo, sem exceção, deixa um rastro durante a vida, o qual mostra uma clara tendência para o futuro. A personalidade, ao contrário do que muitos pensam, é relativamente estável e, portanto, previsível. Coloque pessoas com rastro impecável e aptidão para a vaga e as chances de acertar uma contratação aumentarão muito.

Há quem duvide que um presidente de empresa possa gastar tanto tempo com recrutamento, sendo ele tão ocupado. São raros, mas existem. Não digo que os dirigentes têm que substituir ou fazer o papel do RH, mas trabalhar em total sintonia, participando da seleção em todos os cargos estratégicos desde as dinâmicas de grupo e até da análise do que deu certo ou errado em cada contratação. Não espere um “prato feito”, prepare a comida com sua equipe de RH.

Se você, como líder, investir seu tempo nessa análise, com certeza colocará com muito mais frequência as pessoas nos lugares certos.


Fonte: Eduardo Ferraz é consultor em gestão de pessoas 
e especialista em treinamentos 
e consultoria in company, 
com aplicações práticas da neurociência. 
É autor do livro 
Por que a gente é do jeito que a gente é?, 
da editora Gente.

Visite o site: www.eduardoferraz.com.br