Fumante perde 20% do tempo de trabalho com o cigarro

Fumar faz mal para a saúde e significa mais um gasto desnecessário de dinheiro, mas não é só por isso que o cigarro representa um desperdício. Segundo estimativas do especialista em finanças corporativas Marcelo Maron, um empregado que fuma pode estar desperdiçando 20% do seu dia de trabalho com o vício. Se para o empregado esse tempo longe da mesa de trabalho pode não ser significativo, para as empresas pode significar o dado que faltava para buscar profissionais que não fumem.

Com o cerco da legislação antifumo, as empresas que têm fumantes em seus quadros de funcionários podem começar a se preocupar com as questões da produtividade desse pessoal. Hoje, com a eliminação dos fumódromos nas empresas, os empregados que fumam precisam ir para a rua ou para ambientes arejados. Dependendo do movimento do prédio comercial e das distâncias envolvidas, além do tempo necessário para fumar um cigarro apenas, o tempo médio dessa atividade não será inferior a 15 minutos de trabalho perdidos para cada cigarro fumado:

“Vamos supor um fumante razoavelmente controlado, que fume apenas seis cigarros durante as 8 horas de trabalho, três pelas manhã e três à tarde. Levando em conta a média de tempo apurada acima, esses seis cigarros vão consumir 90 minutos de um dia de trabalho. Nada menos que uma hora e meia de uma jornada de oito horas se esvai com o vício, o que equivale a quase 20% do horário de trabalho”, alerta Maron.

Fumantes usam 20% do tempo útil de trabalho para fumar.Custos

De acordo com o especialista, um empregado fumante, teoricamente, renderia 20% menos do que outro que não fuma, pois precisará se ausentar do trabalho durante um quinto de sua jornada diária.

“Quanto isto pode custar? Vamos imaginar um empregado com um salário de R$ 3.000,00 por mês. Somando ao salário os benefícios e encargos legais, esta remuneração chega a R$ 5.400,00 por mês. Se o empregado está ausente quase 20% deste tempo para fumar, seu vício custa R$ 1.080,00 por mês para a empresa, ou R$ 12.960,00 por ano. Para uma empresa que tenha 20 fumantes em seu quadro funcional, o custo anual do vício desses empregados atingirá a casa de R$ 259.200,00. É incrível, mas a quantia pode até ser bastante significativa em relação ao resultado do negócio”, assinala Maron.

Para o consultor, esses cálculos, relativamente conservadores, começam a determinar o fato de que muitas empresas estão preterindo fumantes em seus processos seletivos. Além disso, há uma grande pressão para que os fumantes deixem de fumar durante o trabalho.

“Tenho visto isso com frequência cada vez maior. Se há empate entre bagagem acadêmica e experiência, com certeza o fumante terminará eliminado do processo seletivo, embora muitas empresas se neguem a admitir isso”, explica Maron.

Mas há outra conta que joga contra o fumante: o cálculo do uso do plano de saúde. Como as empresas arcam com custos crescentes em relação a esse benefício, contar com muitos fumantes em seus quadros pode ser desastroso:

“Empregados com problemas circulatórios, cardíacos ou até mesmo de câncer elevam de modo considerável os gastos com o plano de saúde, que já é a segunda maior despesa de pessoal das empresas, logo após a folha de pagamento. Nesse sentido, reduzir o número de fumantes no trabalho é um fator de redução do custo do plano de saúde, e as empresas estão caminhando nessa direção”, alerta Maron.

As seguradoras partem do principio que a exposição ao cigarro ao longo do tempo acumula grande quantidade de toxinas.Seguros são mais caros

Outra pesquisa sobre seguros de vida chegou à seguinte conclusão: os valores de seguros de vida para fumantes, homens e mulheres, aumenta cerca de 5%, pois as seguradoras levam em consideração aspectos de riscos causados pelo fumo como problemas respiratórios, hipertensão e problemas cardíacos.

Segundo o superintendente de Planejamento e Vida da Marítima Seguros, Samy Hazan, a adoção do tabagismo como critério para o preço de seguros de vida no Brasil teve início em 2000. As seguradoras partem do principio que a exposição ao cigarro ao longo do tempo acumula grande quantidade de toxinas. A mortalidade associada a esse hábito generalizado é devido à toxicidade cumulativa e nem sempre, as consequências diretas do vício.

Ex-fumantes podem acumular uma quantidade elevada de toxina, mesmo tendo parado de fumar há alguns anos. O carcinoma de pulmão é uma das principais causas de morte por câncer e, como sabemos, a grande maioria dos casos são atribuíveis ao consumo de cigarro. É também uma das causas mais comuns de morte observadas no primeiros anos de vigência de uma apólice de seguro de vida.

Fonte:Revista Consumidor Moderno.

Hasta  la vista, Baby!!!!

Quem é O Melhor Funcionário?

Quem é O Melhor Funcionário? 

Terminamos uma pesquisa com mais de 250 “empregadores” sobre quais as características mais valorizadas em seus funcionários. Afinal, quem é o melhor funcionário?

Eis algumas respostas:

(a) Não é o mais “inteligente” e “brilhante” – é o mais “comprometido”;

(b) É o que atende os pedidos imediatamente – tanto dos chefes quanto dos clientes e colegas de trabalho;

(c) É o sempre pronto a colaborar com seus colegas de trabalho – mesmo quando a tarefa não é sua;

(d) É o que participa, dá opiniões, “briga pela empresa” – mesmo correndo o risco de não ser bem compreendido;

(e) É o que termina as coisas que começa;

(f) É aquele que presta atenção aos detalhes nas coisas que faz – procura fazer tudo bem feito em seus detalhes;

(g) É o que demonstra estar feliz – abaixo os “entediados” no trabalho;

(h) É o que está constantemente procurando saber mais sobre a empresa – para poder servir melhor clientes e colegas;

(i) É aquele que repassa as informações relevantes a seus subordinados e chefes – não “guarda” informações relevantes para si como forma de demonstrar “poder”;

(j) É aquele que “não fica olhando o tempo todo para o relógio” – para saber a hora de ir embora;

(k) É o “ético” – no sentido mais amplo da palavra – não mente, respeita os clientes e os colegas – sejam superiores ou subordinados;

(l) É o “comprometido com a marca e com os produtos da empresa”;

(m) É aquele que “respeita” o ambiente de trabalho desde como se veste, até como se comporta, até o que fala;

(n) É o mais “polido” e “educado” – além de competente.

Essas são apenas algumas das respostas. Surpreso? 

Pense nisso. Faça uma avaliação de si próprio. Como é você no trabalho?

Boa Semana. Sucesso! 

Fonte: Prof. Luis Almeida Marins Filho

Presidente das empresas Consortium System (Nova York) 

e Triangle Freightliner of Raleigh (Carolina do Norte) 

nos Estados Unidos (1989-1995);

 e membro do conselho diretor da Global Transport Traders. 

Reading, Pensilvânia, EUA - 1990-1995)

Hasta la vista, Baby!!!!;

Os Bons e os Maus Gestores de Pessoas

A função de gestor, que se estende aos cargos de coordenador, gerente, diretor e presidente de uma organização, está calcada no seguinte tripé:

- Pessoas

- Processos

- Resultados

O "bom" gestor é aquele que consegue harmonizar com maestria estes três requisitos fundamentais à gestão, tendo como elemento permeador destes três fatores a liderança.

Peter Drucker, o pai da gestão, dizia: "Gestão é fazer certo as coisas; liderança é fazer as coisas certas".

Agindo deste modo a boa gestão está garantida. Porém, todos sabem que esta tarefa não é nada fácil. Por quê?

1) Um bom técnico, por exemplo, poderá ser um péssimo gestor de pessoas. Sabe-se que a gestão de pessoas é um item fundamental, já que é impossível obter-se resultados sem ela. No passado se dizia que o gestor/líder era aquele que influenciava pessoas, hoje as modernas teorias dizem que só é possível obter-se resultados com as pessoas, e não através delas. E a palavra "com", substrato importante de palavras como "comunicação", é que faz toda a diferença. "Com" pressupõe junto e COMpartilhando resultados a serem alcançados de forma COMprometida. E não pense você que o palavrório é o mais importante. Cansei de ver péssimos gestores com palavrório impecável, porém com atitudes deploráveis. Não basta comprar um livro do Max Gehringer, por exemplo, e se achar diretor de uma área, apenas porque repete como papagaio a jargonice empresarial: "É preciso ter a postura da empresa"; "Juntos obteremos resultados"... Só gente muito imbecial e que não pensa valorizará palavras inúteis e que na prática nada significam. Não subestime a inteligência de seus funcionários, e pelo amor de Deus não os chame de colaboradores caso eles estejam desmotivados. Ninguém em sã consciência valoriza palavras ocas. Somos muito mais motivados por atitudes coerentes do que por palavras.

Portanto, se você tem em sua área um jovem técnico promissor treine-o muito antes de promovê-lo. E não cometa a burrada (tão comum nos dias atuais) de transformá-lo sem maturar em um gerente ou diretor. Embora a idade não seja garantia nenhuma de maturidade, para a gestão de pessoas é preciso ser maduro. Faz-se necessário ficar no mínimo três anos em cada cargo de gestão, por exemplo, começar como coordenador antes de se arriscar a ser supervisor, e assim sucessivamente. Se ficar três anos em cada cargo (coordenador, supervisor, gerente) só após nove anos poderá se tornar um diretor. Óbvio que antes disto ele precisará maturar muito na carreira técnica, já que ninguém respeita aquele que apesar de gestor não conhece a área em que atua.

Apesar dos rumores da tal "Geração Y", grandes problemas têm sido verificados em pessoas que até sabem gerenciar um projeto, mas não conseguem e são inábeis para gerenciar pessoas. Muita gente ainda acha que gestão de projetos é igual a gestão de pessoas. Ledo engano. Se você procurar informações fidedignas sobre a geração "Y" fatalmente não encontrará nada que preste. O inventor marqueteiro deste termo fez uma pequena pesquisa com apenas 200 jovens americanos e "vendeu" muito bem este resultado. Alguns raros países, como o Brasil, "compraram" esta idéia catalogada, sem muito questionamento. Obviamente toda e qualquer geração, em função de fatores históricos, tem diferenças entre si. Isto não significa, porém, que jovens talentos estejam aptos para se tornarem gestores, muito menos de pessoas.

Sou professora convidada do módulo Gestão de Pessoas em uma grande Universidade brasileira e percebo claramente o "gap" comportamental existente: uma coisa é saber o que deve ser feito, outra é como fazer/agir em diferentes situações que fazem parte do cotidiano do gestor. Para a primeira parte há fórmulas e teorias, para a segunda não há nenhuma!

O aspecto treinamento também deve ser visto com cuidado por aqueles que pretendem formar gestores. Toda e qualquer forma de desenvolvimento do Papel de gestor deve estar calcada na prática e não apenas em teorias. Ainda infelizmente se confundem dois conceitos: treinamento e desenvolvimento. Treinar se adequa àquilo que é processual, repetitivo ou conceitual. As técnicas usadas em treinamento são: estudos de caso (cases); exercício de fixação; jogos para a fixação de conceitos ou o despertar dos mesmos, etc.

Desenvolver, porém, já pertence a um patamar diferenciado. Exige daquele que desenvolve uma gama de conhecimentos e práticas vivenciais. No Desenvolvimento, a prática se torna o mais importante. Situações serão dadas aos participantes e através delas é que ele (o futuro gestor) poderá experimentar novas situações e também lidar com aquelas que ele não sabe como agir. Portanto, em Desenvolvimento do Papel do Gestor a metodologia mais indicada é a do Role Playing (da metodologia psicodramática). "Jogando" nas situações que compõem o dia a dia do gestor é que ele aprenderá como fazer à partir dele mesmo (respostas de dentro para fora), e não advindas de modelos contidos em livros de gosto duvidoso.

Portanto, a formação e desenvolvimento de um gestor implica no equilíbrio entre teoria e prática, ou seja, Treinamento & Desenvolvimento.

Não só o Treinamento & Desenvolvimento são fundamentais para a formação e desenvolvimento de gestores como também o acompanhamento feito pelo seu próprio superior.

2) O foco excessivo em resultados também transforma gestores em feitores. Claro que todo o gestor tem a missão de cumprir com os resultados empresariais, bem como zelar pelas competências essenciais (valores da empresa). O pulo do gato, porém, é o "como ele faz" para garantir estes resultados. Valoriza o esforço? Gera comprometimento? Questiona resultados absurdos e metas empresariais inatingíveis? Ou tudo aceita, e depois repassa?

Gestores nazistas e manipuladores que só olham resultados se esquecem das pessoas e da melhoria constante de processos. Estes gestores maquiavélicos também são os responsáveis pelo "stress" empresarial, pela constante desmotivação do grupo e pelas doenças físicas e mentais de seus funcionários. Eles tratam gente como robôs, e bem que poderiam substituí-las como fará a Foxconn chinesa após o suicídio de 16 empregados entre 2010 e 2011. A empresa comprará um milhão de robôs para a sua linha de produção na China.

Sabe-se que muitos resultados também não são atingidos em função de processos empresariais inúteis e repetitivos. Há muitas empresas que melhoram o seu desempenho (resultado) apenas focando em processos. Um processo mal desenhado ou desalinhado também afeta a resultado final de uma área/empresa.

3) Há gestores que sofrem de um mal chamado "Cegueira de Gestão". Quando como coach ou desenvolvendo um trabalho em grupo dentro de uma empresa ouço "Meu chefe não vê ou não percebe...", sei que estou diante de um pobre ser cujo chefe (gestor) é cego, ou melhor, ele não quer ver o que se passa à sua volta. É o tipo de gestor voltado apenas ao seu próprio "status" e que trata todos de forma igual. Se trata igual, trata de forma injusta, já que não há ninguém igual a ninguém. Ele trata a todos como pastéis: o mesmo formato, e não percebe, mesmo assim, que os recheios mudam!

Este tipo de gestor é total responsável pela saída de bons funcionários, aqueles que vestem a camisa e são comprometidos e responsáveis naturalmente. Quando estes gestores dão mérito para todos, por exemplo, dividem as migalhas "entre todos" os funcionários, afinal de contas ele não quer entrar em conflito direto com ninguém. Como nas empresas raramente avaliação de desempenho é algo bem feito e que funciona, estes gestores acabam por ganhar prêmios e bônus. Eles são econômicos, já que raramente optam por contratar alguém, e sobrecarregam os seus melhores funcionários. São em última instância injustos e perigosos, já que nunca questionam nada numa organização com medo de perder suas regalias. Nada agregam. Há uns trinta anos li uma pesquisa dizendo que gestores focados apenas em seu próprio "status" eram os piores gestores. O motivo é simples, eles só pensam neles mesmos.

4) Não há como obter resultados e melhoria de processos sem comprometer e envolver as pessoas, mas tem gestor que apenas foca em pessoas e se esquece do resto. É o caso dos gestores que nada exigem de seus funcionários, e transformam a empresa numa grande festa filantrópica. Este tipo de gestor nada agrega à organização, pois ele se mistura. Ele e os funcionários são uma coisa só, fazem parte de uma "tchurminha". E volta e meia entre uma bebidinha e outra com os funcionários no happy hour ele fala mal da empresa. Normalmente gerencia por afinidade: Gosto mais de fulano, detesto sicrano... Seus critérios de promoção e aumento salarial também ocorrem desta forma. Embora ele seja o gerente preferido dos funcionários, ele não é confiável, já que suas predileções podem ser armas perigosas para jogar um funcionário contra o outro. Também não é salutar para a empresa ter um gerente que não sabe qual o seu papel e muito menos como exigir de seus funcionários resultados. O problema começa logo na admissão, já que normalmente ele seleciona pessoas utilizando-se apenas de critérios estritamente pessoais. Ele busca os espelhos, e ao invés de criar uma equipe gera uma "patotinha". Em áreas geridas por gerentes assim, normalmente ninguém cresce, já que qualquer modificação poderá ser ameaçadora ao "status quo" do grupo. Todos são uma espécie de irmandade, que raramente se abre para o mundo. Pensando bem deve ser bem "chatinho" trabalhar num ambiente de gente igualzinha!

Fácil ser um bom gestor? Não é mesmo, requer algo pouco valorizado em nossa sociedade: uma dose extra de esforço!

Fonte: Suely Pavan Zanella

Portal CaféBrasil

Hasta la vista, Baby!!!!

Autonomia no trabalho pode aumentar o desempenho dos profissionais

Manter os funcionários sob marcação cerrada ou sob regras rígidas de trabalho, com a intenção de aumentar os lucros da empresa, há muito tempo virou algo do passado. Hoje, os profissionais precisam ser cada vez mais livres para criar e produzir com qualidade.

Portanto, se você ainda não conferiu autonomia aos trabalhadores de sua empresa, é chegado o momento de rever seus conceitos.

“No Brasil existem empresas rígidas e organizações mais flexíveis. Contudo, em ambos os casos, é comum que as corporações já se preocupem mais com seus profissionais, pensando em maneiras de fazê-los produzir mais”, diz o diretor de marketing da Michael Page no Brasil e para a América Latina, Sérgio Sabino.

Segundo ele, conferir autonomia aos profissionais para conseguir um melhor desempenho é certamente uma forma de trabalho que irá crescer.

“Na área de serviços, esse tipo de atuação é mais comum, já que muitas empresas têm uma visão meritocrática. Os líderes rígidos demais impedem que outros profissionais possam crescer”, diz.

Fiscalização problema

E se você ainda possui dúvidas deste fato, basta consultar uma recente pesquisa dos professores Douglas Kruse e Joseph Blasi, da Universidade de Rutgers, e do acadêmico Richard Freeman, do NBER (National Bureau of Economic Research), dos Estados Unidos.

De acordo com o documento, menos é mais em situações como estas, em que as empresas costumam pagar salários acima da média do mercado.

“Uma das descobertas mais interessantes dessa pesquisa é que os funcionários passam a ter as piores atitudes possíveis, especialmente quando esse tipo de incentivo está combinado a um ambiente de alta fiscalização”, explica o professor Kruse, também autor do levantamento.

Em contrapartida, o mesmo não costuma se repetir com uma fiscalização mais ‘branda’. Nestes casos, segundo a pesquisa, os colaboradores até vestem a camisa da empresa e acabam desenvolvendo o interesse de permanecer na corporação. Por isso, manter baixos os níveis de supervisão dos chefes, que apostam na confiança dos colaboradores, acaba sendo tão fundamental.

“O gestor tem um papel fundamental nisso. Ele precisa trabalhar a própria insegurança para não criar problemas com membros da equipe. Se ele cobra a mesma tarefa em intervalos curtos de tempo, significa que ele não confia no profissional. Com isso, o funcionário também deixa de confiar na gestão”, explica Sabino.

Para ele, um bom gestor precisa saber ler sua equipe e identificar o que motiva cada um dos seus colaboradores. “Tem gente que se motiva com autonomia, outros com um salários maior, outros com um dia intenso de trabalho. Cabe ao gestor identificar o que o profissional da equipe dele deseja”, avalia.

Desempenho no trabalho

Uma boa dica para quem deseja estimular a produtividade dos colaboradores da própria empresa é levar os contratados a pensarem como os proprietários da corporação. Como? Não os tratando como simples empregados.

“É preciso que os funcionários se sintam mais dispostos a pensar e agir como donos da empresa, e não apenas como empregados. Isso inclui divisão de lucros, o envolvimento em decisões, o treinamento e a maior confiança e segurança no ambiente profissional”, diz o professor.

O estudo

O levantamento realizado por acadêmicos do NBER (National Bureau of Economic Research), dos Estados Unidos, combinou duas pesquisas com dados de mais de 40 mil trabalhadores americanos e 780 empresas que se candidataram ao concurso “Great Place to Work”, entre 2005 e 2007.

Fonte: www.administradores.com

Hasta  la vista,Baby!!!!

Como fazer para que as equipes funcionem?

Fazer funcionar as equipes podem ser um grande desafio. Devem ser desenhadas e desenvolvidas no contexto do ambiente organizacional. Quando o são, e quando se controla a força de uma equipe, o seu poder pode ser radical. Equipes que funcionam bem possuem não só a capacidade de fornecer soluções adequadas, como a força de garantir que as soluções são implementadas. As equipes fornecem aos empregados uma espécie de fórum em que ideias criativas podem nascer.

Para mais, são uma fonte de aprendizagem para a organização

Os membros da equipe devem poder investigar problemas complexos. O que exige competências de ouvinte ativo e um processo de diálogo, em que questões complexas são examinadas de diversos pontos de vista, e os julgamentos e pressupostos suspensos. O guru da aprendizagem do MIT, Peter Senge, salienta a importância de perceber a diferença entre discussão e diálogo. Reconhece serem complementares, mas avisa que a discussão por si só pode levar a posições defensivas que impedem a aprendizagem.

Deve também existir confiança suficiente para apoiar ações inovadoras e coordenadas. E se uma equipe está numa verdadeira aprendizagem, terá interação, em algum nível, com outras equipes, promovendo a aprendizagem em toda a empresa.

Seja claro e apoie

Os membros da equipe podem não ter recebido recomendações suficientes sobre os seus novos papéis e o que estes implicam, porque as próprias empresas não foram claras sobre o que são esses papéis ou como a nova estrutura deveria, de fato, funcionar.

Algumas equipes falham devido a processos de gestão com fracas mudanças. Além de aprender novos comportamentos baseados na equipe, muitos gestores, partidários dos métodos tradicionais de trabalho, têm uma dificuldade óbvia para «desaprender» práticas que usaram durante anos. É difícil alterar padrões de comportamento há muito estabelecidos, sobretudo quando as expectativas sobre novos papéis não são claras.

A responsabilidade é uma questão-chave

As equipes não podem ser eficientes se não aceitarem responsabilidade. A delegação de poder (empowerment) e a responsabilidade caminham lado a lado.

O trabalho em equipe altera as dinâmicas no interior da organização. Desloca a responsabilidade. Para promover um bom trabalho em equipe, o gestor deve abandonar o controle sobre os resultados e a dinâmica do grupo. Quando um líder liberta controle, este não está perdido; é alterado. A base do controle desloca-se do líder para o grupo. A coordenação e o controle estão na capacidade do grupo criar o seu próprio objetivo, disciplinar-se no processo de tomada de decisão e estabelecer uma influência mútua entre os membros. A responsabilidade é aqui uma palavra-chave. Quando a tomada de decisões é empurrada para o topo da pirâmide, retira poder aos de baixo, libertando-os da responsabilidade das decisões tomadas.

As empresas precisam de empurrar a tomada de decisões para a base da pirâmide. A Nucor Corp., fabricante de aço de 2 mil milhões de dólares, opera através de uma estrutura altamente descentralizada: existem apenas 23 pessoas na sede, Carolina do Norte. A tomada de decisões cabe aos gestores de primeira linha, que possuem maior acesso aos clientes e conhecem melhor o mercado. «Cada um dos 21 gestores de fábricas da Nucor é responsável por vendas, compras e pessoal».

O silêncio é mortífero

Quando o silêncio invade a equipe, e os membros não comunicam aberta e honestamente, pode condenar-se um projeto. Quando as questões não são levantadas e as opiniões não são desafiadas, cria-se uma situação de silêncio e a equipe pode tornar-se disfuncional. Em vez de agir com responsabilidade e acordo consensual, os membros tornam-se defensivos. O investigador de Harvard, Chris Argyris, conhecido pelo seu trabalho sobre rotinas defensivas, afirma que manter-se calado não só protege os outros por não os expor, como também protege o ego: ao ficar calado, o indivíduo não parece negativo, não é visto como perturbador, e não precisa de admitir o que não sabe.

Andy Grove, presidente da Intel, sabe que o silêncio é mortífero. Na Intel, o confronto construtivo é uma norma da empresa. Os empregados têm licença para desafiar; aliás, em reuniões, espera-se dos gestores que dêem as suas opiniões honestas. No entanto, também se espera que se empenhem quando uma decisão foi alcançada. Este processo delega poder em todos e reforça a dedicação a um objetivo, porque todos sabem que os membros tiveram a oportunidade de concordar, ou discordar, e fazer sugestões para melhorias. Grove pretende que os gestores sejam dedicados ao seu trabalho, «colocando de lado os interesses pessoais e de território em favor da cooperação e apoio mútuo», reservando um espaço para arejar diferenças honestas e respeitadas.

As equipes precisam de avaliações de processo

As equipes precisam de bons métodos para avaliar o sucesso. Como a estrutura e utilização de equipes multifuncionais é algo recente, novas medidas do desempenho devem ser criadas e usadas simultaneamente com as avaliações tradicionais. As equipes deveriam estar muito envolvidas na criação das suas próprias medidas. Trabalhar em conjunto e misturando competências de diferentes funções, acabam por criar uma «linguagem comum», que lhes permite definir problemas e objetivos mais claramente.

As medidas funcionais - cujo verdadeiro papel é informar a direção do progresso e atividades - informam as organizações sobre em que ponto estão no processo de atingir objetivos, mas não dizem como se lá chegou ou «o que poderia fazer-se de forma diferente». As avaliações de resultados, como o custo, prazo, quota de mercado e lucro, «mantêm-se a par» sobre o desempenho da organização. Mas não «controlam as atividades ou capacidades que permitem desempenhar um certo processo. Estas avaliações também não dizem aos membros da equipe o que devem fazer para melhorar a performance». Avaliações de processo, por outro lado, «examinam as ações e capacidades que contribuíram para a situação». As avaliações de processo podem, por exemplo, incluir uma listagem do número de novas componentes usadas num produto - quanto mais componentes, maior a probabilidade de dificuldade. Esta medida pode trazer informações sobre as componentes que causam os problemas e pode levar a formas de reduzir ou consolidar componentes.

As avaliações, ou medidas, depois de criadas pela equipe, não são inscritas na pedra. A flexibilidade é a regra, à medida que os membros da equipe avaliam o valor das avaliações criadas. Algumas medidas serão valiosas por um período de tempo e algumas tornar-se-ão obsoletas. Os membros devem manter a flexibilidade e a liberdade de descartar qualquer medida que desperdice tempo e não produza a informação necessária. Para mais, o processo de estabelecimento de medidas pode ser sistematizado até certo grau, mas cada equipe terá de estabelecer avaliações específicas do seu processo e do ambiente.

Não se deixe apanhar por velhos padrões

As medidas tradicionais podem distrair uma equipe dos seus objetivos. Quando a Ford utilizou, pela primeira vez, equipes multifuncionais no início dos anos 90, uma equipe de desenvolvimento de produto serviu-se de uma série de medidas funcionais. Na etapa do processo entre o desenho e a engenharia, surgiu uma controvérsia sobre o desenho de um puxador para o novo automóvel. «Cada função assumiu coisas diferentes sobre a importância relativa dos fatores que contribuíam para os custos e competitividade do produto.» Os membros da equipe estavam presos nas suas medidas tradicionais e perderam de vista a perspectiva global. Durante o período de controvérsia, uma questão crucial nunca foi levantada: «O novo puxador aumentaria, ou não, a capacidade do carro competir no mercado?»

«Nem tudo o que corre sob o nome de Marketing merece esta designação. Está demasiado na moda. Um coveiro continua a ser um coveiro mesmo quando se designa por agente funerário. Só o custo do funeral é que sobe.»

Peter  Drucker

Fonte:Portal-Gestão

Hasta la vista, Baby!!!!

Como lidar com o profissional que tem QI mas não tem QE?

Ficar paralisado pelo medo não resolve. É preciso agir...

Quem já não teve a experiência inesquecível e traumática de ter que se reportar a um chefe descrito como louco ou de TPM permanente, isto é, “Temperado Para Matar”, o chefe-mala que impõe suas idéias em decibéis ensurdecedores enquanto não usa nada de sua audição para ser influenciado por outros – como um ditador de uma republiqueta latino-americana.

Muitos desses chefes até têm alguma competência ou tem “QI, não o quociente de inteligência, mas o “Quem Indicou” para o posto de ditador e, resguardado pelas “costas quentes” de outro chefe-mala, o prepotente ditador comete barbaridades, como assédio moral diário. Infelizmente, não aquele que possa ser processado judicialmente, mas o sutil, silencioso e sádico que adoece os que deles dependem.

Estes malévolos feitores corporativos conseguem sua autoridade por conseguirem resultados, às custas de sabe-se lá o quê ou quem, e por períodos mais longos do que seria esperado. O estrago que provocam no caminho, seja na saúde de suas vítimas ou do clima organizacional, pode passar despercebido por muito mais tempo do que seria aceitável no Século 21, mas essas criaturas ainda vivem, não num texto de Kafka ou em filmes como “O Iluminado”, vivem entre pessoas reais e empresas com CNPJ e tudo mais, bem próximas de nós.

O que lhes sobra de “QI”, lhes falta de “QE” – Quociente Emocional – ou Inteligência Emocional, termo cunhado por Daniel Goleman nos Anos 80 e transformado em sucesso absoluto em milhões de livros. Muito resumidamente, a IE tem dois componentes essenciais: a Gestão de Si Mesmo – principalmente o controle de nossas emoções, e a Gestão dos Relacionamentos – particularmente a sensibilidade interpessoal e empatia para tratarmos os outros como gostaríamos de ser tratados.

Certamente, o personagem descrito acima, como se extraído de sonhos narcisistas ou nazistas, é totalmente desprovido da mínima inteligência emocional. Ele acredita estar servindo ao “bem maior” da organização que o abriga, ou pelo menos de seu cúmplice que dele se aproveita enquanto pode.

De outro lado, as vítimas dilaceradas em seu orgulho profissional e pessoal se perguntam até quando poderão agüentar a tortura diária. Fossem os mercados abundantes em oportunidades de emprego alternativas, o ditador se veria abandonado e encontraria o fracasso inevitável. Mas isto não é a realidade de nossos dias, especialmente em alguns setores da economia. Resta-lhes lidar com esta dura realidade, mas como?

Em minha experiência e de meu conhecimento, aqueles ditadores acabam derrapando em alguma missão e sem os resultados anteriores, emerge da cegueira da gestão superior, os males causados às pessoas e, de repente, encontram a cova merecida do fracasso em suas carreiras e do merecido desemprego.

Torcida para tal e comemorações quando aquele final feliz acontece não faltam nos sonhos e conspirações dos corredores empresariais, mas estas aspirações não resolvem o drama diário de conviver com aquele “pinochetzinho”.

Infelizmente, quando não conseguimos abandonar este barco capitaneado pelo louco dos mares corporativos e também não conseguimos adotar uma postura de lótus de um monge zen budista, resta-nos tomar iniciativas mais concretas e ativas.

É preciso agir... Mas de que forma?

Uma delas é, por meu conhecimento de figuras similares, a reação com a mesma força, mas na direção contrária. Algumas personalidades arrogantes, explosivas e temperamentais deste tipo se paralisam e se amedrontam repentinamente quando alguém lhes confronta, permitindo um diálogo com alguma inteligência e calma. Claro, que esta iniciativa traz um risco – o de eu estar errado no caso particular com o qual o leitor está lidando – e do ditador se livrar do oponente insolente.

Outra reação, não menos arriscada, é usar da “política de porta aberta” (não o “dar no pé”) mas buscar o chefe do chefe do ditador e relatar os comportamentos inaceitáveis da chefia tóxica, estimulando algo como uma “acareação” com outros colegas mais amedrontados. A expectativa nestes casos é de que em algum nível da organização haja algum valor maior, acima de resultados financeiros – o quê nem sempre é verdade, sabemos.

Descartada a alternativa mais radical de, mesmo empregado, processar o “ditador” por assédio moral – ação que vem sendo mais praticada do que se pensa, resta a mais ingênua e provavelmente já tentada e desperdiçada do diálogo. Para maior eficácia, esta ação depende do apoio da pessoa mais competente tecnicamente e/ou mais sênior/madura do departamento se juntar à nobre causa do fim das torturas. A conversa aberta, honesta e dura com o chefe maluco, demonstrando os riscos de abandono gradual e mesmo de sabotagem da equipe pode colocar alguma dose de razão na mente do indivíduo.

Improvável? Sim, é verdade. Porém, a passividade e o deixar-se consumir pela toxidade ambiental provocada pelo ditador destemperado, com altíssima probabilidade da quase certeza, provocará estragos na auto-estima e na carreira, cujo reparo futuro, este sim será mais improvável. Como cantou Vandré: “Quem sabe faz a hora não espera acontecer.”

Fonte:Roberto Santos

 Vya Estelar

Hasta la vista, Baby!!!

Aumento do estresse no trabalho pode causar diferentes problemas de saúde

Inimigo número um do trabalho e dos colaboradores de uma organização, o estresse tem causado cada vez mais danos à saúde mental e física dos profissionais de uma empresa. Isso porque tal doença costuma agir de forma discreta e silenciosa, atacando em áreas onde um trabalhador já apresenta alguma sensibilidade, o que dificulta seu diagnóstico de imediato.

“O estresse costuma afetar os colaboradores em regiões do organismo em que o mesmo já apresenta alguma sensibilidade. Se ele tiver um problema no estômago, por exemplo, a pessoa poderá desenvolver uma gastrite, uma úlcera e assim por diante”, explica a psicóloga e vice-presidente de projetos da ABQV (Associação Brasileira de Qualidade de Vida), Sâmia Simurro.

Segundo ela, é muito comum ainda que pessoas com problemas para dormir sofram de insônia em situações de estresse intenso ou que apresentem hipertensão, caso já tenham pré-disposição para problemas cardiovasculares. Contudo, nestes casos, o importante é que as mesmas passem a observar os sinais do corpo com atenção.

Sob pressão

Como nem todos os profissionais são iguais, o corpo pode ser o principal meio de identificar se os resultados exigidos pelas companhias, bem como as cobranças, metas e o corre-corre do dia a dia estão impactando negativamente a saúde de um indivíduo.

Por isso, avalie bem: se seu organismo começar a falhar ou algumas dores de cabeça surgirem, é bom observar; talvez o estresse tenha pego você. Outros sintomas de alerta são ainda o cansaço, a falta de atenção, a irritabilidade, a depressão e a perda ou excesso de apetite.

Alterações no peso

E ao que parece, o estresse também pode influenciar no peso de um indivíduo. Ao menos, é isso o que conta a nutricionista, farmacêutica e bioquímica, Andrea Veronezzi.

Segundo ela, uma pessoa estressada com o trabalho pode ter um significativo aumento ou perda de peso, de acordo com os hábitos alimentares pré-estabelecidos.

“Se a pessoa busca alimentos calóricos, açúcares e carboidratos como forma de compensação ela certamente engordará. Agora, se a forma de compensação dela for o tabaco e a cafeína, ela emagrecerá”, explica a profissional.

Resolva o problema

Para solucionar a questão, a melhor dica é que os profissionais que estiverem ainda sob os efeitos de alerta, já procurem reverter tal quadro de estresse buscando meios de melhorar a própria qualidade de vida. Como? Aprendendo a identificar os sinais emitidos pelo corpo e respeitando os próprios limites.

“Ao entender o que o corpo diz, o colaborador deve ir para casa mais cedo em um dia que sua produtividade estiver baixa ou que estiver com sintomas de uma enxaqueca crônica, por exemplo”, diz Sâmia.

Segundo ela, é importante entender a hora de descansar e, paralelamente a isso, adotar hábitos mais saudáveis para a própria vida.

Comece por você

Outra recomendação para quem deseja evitar um quadro de estresse crônico - este mais difícil de se tratar -, é começar a mudar as próprias atitudes, deixando de levar trabalho para casa, por exemplo.

“O estresse atinge pessoas centralizadoras, competitivas e que ficam o tempo todo em estado de alerta. Estes profissionais não descansam e, por isso, levam o organismo à exaustão”, esclarece a psicóloga, Clarice Barbosa.

De acordo com a profissional, para sobreviver ao dia a dia das organizações, os colaboradores precisam saber separar o trabalho da vida pessoal e reservar um momento para o descanso.

“O trabalhador precisa fazer mudanças na vida dele que quebrem a rotina de trabalho. Descansar, separar o trabalho da vida social e familiar, por exemplo, são bons exemplos de como começar”, orienta Clarice.

Fonte: Infomoney

Hasta la vista, Baby!!!!

Empresas podem monitorar o que os funcionários fazem na Web?

Uso indevido da infra-estrutura pode gerar até demissão por justa causa

Você sabe quanto tempo sua equipe passa na internet realizando atividades que não são relacionadas ao trabalho? Levantamento feito pela empresa Networks Unlimited (especializada em monitoramento de sistemas) com uma companhia americana de 120 empregados mostrou que os funcionários passaram, em um ano, 2.400 horas em sites de esportes e de compras, isso sem falar em 250 horas gastas com sites pornográficos.

Há na internet milhares de sites e ferramentas que, se utilizados de maneira incorreta, são grandes geradores de perda de produtividade. E-mail, MSN Messenger, Orkut, YouTube e muitos outros podem se transformar em grandes causadores de prejuízos para as empresas, seja pelas horas não trabalhadas, como pelos problemas de segurança que acarretam.

O fato de a web ser uma fonte rápida de informações e um meio de comunicação eficiente com clientes e fornecedores leva o empresário a se questionar: como controlo o acesso? Qual o limite entre a privacidade do funcionário e o meu direito como proprietário das ferramentas? Como não gerar um ambiente de trabalho desconfortável? 

Para ajudá-lo a responder a estas questões, selecionamos ferramentas e ouvimos especialistas no assunto. Legalmente, as empresas têm o direito de monitorar o que seus empregados fazem na web e a navegação indevida pode levar à demissão. 

Para tal medida, o mercado já dispõe de diversas ferramentas (conheça algumas na tabela no final desta matéria) que monitoram todas as tarefas executadas. Mas as ações de segurança devem ser devidamente comunicadas, para evitar problemas futuros.

O Limite da privacidade 

“São invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação” – estabelece a Constituição Federal. 

Com base neste argumento, um funcionário da Igel Embalagens abriu um processo contra a empresa após ser demitido por justa causa – ele acessou sites pornográficos pelo computador da empresa e, mesmo depois de advertências, manteve tal hábito. O caso foi julgado na 2ª Vara do Trabalho de Cachoeirinha, no Rio Grande do Sul, que decidiu a favor da companhia, interpretando que é correto vigiar a navegação na internet na empresa.

O caso, que aconteceu em dezembro de 2006, foi o primeiro no Brasil em que uma empresa que demitiu por justa causa um funcionário que navegava em sites de pornografia durante o horário de trabalho venceu; a partir daí, outros casos foram julgados sob o mesmo critério, por jurisprudência.

Isso porque a Justiça interpreta que a internet e o e-mail corporativo são ferramentas de trabalho, que pertencem à empresa e não ao funcionário, o que justifica o direito de a empresa monitorá-lo. 

Além disso, se uma mensagem corporativa tiver conteúdo relacionado a assédio sexual, pedofilia ou preconceito, a responsabilidade é atribuída ao estabelecimento, e não ao funcionário, conforme informa a advogada de direito trabalhista Ana Lúcia Saugo. “Segundo o artigo 932 do Código Civil, o empregador é responsável pelos atos de seus empregados durante o horário de serviço e, nestes casos [e-mails indevidos], a multa pode chegar a milhões de reais.”

Para evitar transtornos, é primordial estabelecer políticas de uso das ferramentas digitais e informá-las claramente aos funcionários. “Divulgando as regras sobre os limites em relação às ferramentas tecnológicas, a maioria dos funcionários já mudará de conduta. O outro benefício desta medida é que, se a pessoa insistir em fazer uso indevido das senhas, as gravações servem como prova jurídica a favor da empresa”, explica Patrícia Peck, advogada especializada em direito digital.

Alexandre Kita, sócio-Diretor da NK Contabilidade, conta que, antes de implantar o sistema de monitoramento, no final de 2005, todos os colaboradores foram comunicados. “Conversamos com o departamento jurídico para reformular o contrato de trabalho com os 48 funcionários, novos e antigos. A partir daí, passaram a ter consciência de que, além do bloqueio, a empresa estaria monitorando todos os acessos e trocas de mensagens.”

Como e o que bloquear 

Uma das grandes dificuldades é definir o que se pode acessar na internet, muito utilizada como ferramenta de trabalho, como no caso da NK. “O departamento financeiro acessa muitos bancos, o jurídico consulta sites de tribunais e órgãos judiciais para acompanhar processos, e a área contábil precisa de links da Receita Federal e do INSS. Por isso, foi difícil definir o que seria bloqueado ou liberado”, enumera o executivo. Kita optou por cadastrar os links de acordo com as necessidades de cada área. 

A maioria das ferramentas de monitoramento (listadas no quadro Ferramentas de controle) dispõe de uma interface que permite personalizar o acesso por departamento e até individualmente, de acordo com as necessidades de cada usuário. Outra questão é o conforto que a rede mundial traz no momento de resolver problemas pessoais. 

Por isso, os fornecedores sugerem que as empresas liberem o acesso no horário do café, do almoço e depois do expediente. “Um site muito consultado é o da Caixa Econômica Federal, por causa da Loteria. Se eu o bloquear, o colaborador irá até a loteria pessoalmente; o mesmo acontece no caso do internet banking”, analisa Francisco Camargo, presidente da CLM software.

Fernando Fontão, engenheiro de sistemas sênior da Websense, observa que o acesso a sites de relacionamento e e-mails particulares em horários de descanso cria um ambiente mais agradável. “Com isso, os funcionários trabalham melhor. Muitas pessoas sentem-se confortadas ao acessar sites de relacionamentos no final do dia e lembrar que têm 250 amigos, ou ver um recado de alguém querido”, observa o executivo.

Após decidir o que seria bloqueado, Kita, da NK Consultoria, incumbiu três pessoas do departamento de TI de monitorar e cadastrar links a serem bloqueados ou liberados. Contudo, uma só pessoa é suficiente para administrar a rede de uma companhia de pequeno porte e as escolhas podem ser feitas com base nos relatórios emitidos pelas soluções de monitoramento.

Os perigos da transferência de arquivos

Baixar música parece ser uma atividade inofensiva, já que o download pode acontecer em paralelo com o trabalho. No entanto, pode acarretar a uma redução de performance da rede em até 70%, conforme o volume de arquivos – além de questões jurídicas associadas à pirataria. 

Kita conta que, após implementar a o monitoramento, o desempenho da rede aumentou em 100%. “Tínhamos funcionários que baixavam música e vídeo, e isso afetava muito o nosso link”, relata o executivo.

“Um banco, por exemplo, encontrou tráfego de iTunes durante o expediente que ocupava mais de 30% do link de 1 Mbps”, informa Osmar Correa, country manager da Allot Comunications do Brasil. 

Para identificar os tipos de transferências de dados, há diversas soluções no mercado. A AC400, da Allot, rastreia o tráfego na camada sete da rede, a última camada segundo o modelo OSI, na qual é possível enxergar o aplicativo, e não apenas o endereço IP. O Websense Express detecta as assinaturas dos pacotes de dados e consegue identificar mais de 30 protocolos de transferência; em ambos os casos, é mais fácil identificar qual aplicativo está sendo utilizado.

Mensageiros instantâneos

A maior parte dos empresários não sabe como lidar com os mensageiros instantâneos. Kita, da NK Contabilidade, optou por liberar o MSN apenas para a área comercial, já que esta é uma ferramenta amplamente utilizada para contato com clientes e prospects e, por conseqüência, para fechamento de negócios. 

“Em alguns casos, se houver três fornecedores online e não houver nenhum representante de sua empresa, você pode perder uma oportunidade”, observa Orácio Kuradomi, diretor da Micro Frequecy, que oferece soluções para monitoramento de sites, e-mail e mensagens instantâneas.

Ele cita ainda a importância deste tipo de software para comunicação interna, que pode facilitar a aprovação de compras e de contratos. Mas, por outro lado, a ferramenta permite manter o funcionário conectado, durante todo o expediente, a amigos.

Sua empresa fornece, para resolver esta questão, o sistema Uniconet, que permite um controle do MSN “com rédeas curtas”: é possível bloquear contatos, impedir a exibição de avatares e o envio de emoticoms e winks, além de desabilitar o recurso de transferência de arquivos. E não adianta o usuário apagar o histórico.

“Por isso, a recomendação é que os empregados criem um contato de MSN para ser usado somente na empresa. Também é importante disparar uma mensagem de aviso de que aquela conversa está sendo gravada assim que ela começar”. Outra solução é usar mensageiros corporativos como o Office Comunicator, da Microsoft, ou o Sametime, da IBM.

Ao adotar essas medidas, é quase certo que você saberá o que acontece na sua empresa, sem surpresas desagradáveis. “Percebemos uma maior dedicação das pessoas ao seu trabalho”, conclui Kita. Mas é preciso transparência. Não se esqueça que os funcionários têm o direito de saber que estão sendo monitorados.

Fonte: PCWorld

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