Como fazer para que as equipes funcionem?

Fazer funcionar as equipes podem ser um grande desafio. Devem ser desenhadas e desenvolvidas no contexto do ambiente organizacional. Quando o são, e quando se controla a força de uma equipe, o seu poder pode ser radical. Equipes que funcionam bem possuem não só a capacidade de fornecer soluções adequadas, como a força de garantir que as soluções são implementadas. As equipes fornecem aos empregados uma espécie de fórum em que ideias criativas podem nascer.

Para mais, são uma fonte de aprendizagem para a organização

Os membros da equipe devem poder investigar problemas complexos. O que exige competências de ouvinte ativo e um processo de diálogo, em que questões complexas são examinadas de diversos pontos de vista, e os julgamentos e pressupostos suspensos. O guru da aprendizagem do MIT, Peter Senge, salienta a importância de perceber a diferença entre discussão e diálogo. Reconhece serem complementares, mas avisa que a discussão por si só pode levar a posições defensivas que impedem a aprendizagem.

Deve também existir confiança suficiente para apoiar ações inovadoras e coordenadas. E se uma equipe está numa verdadeira aprendizagem, terá interação, em algum nível, com outras equipes, promovendo a aprendizagem em toda a empresa.

Seja claro e apoie

Os membros da equipe podem não ter recebido recomendações suficientes sobre os seus novos papéis e o que estes implicam, porque as próprias empresas não foram claras sobre o que são esses papéis ou como a nova estrutura deveria, de fato, funcionar.

Algumas equipes falham devido a processos de gestão com fracas mudanças. Além de aprender novos comportamentos baseados na equipe, muitos gestores, partidários dos métodos tradicionais de trabalho, têm uma dificuldade óbvia para «desaprender» práticas que usaram durante anos. É difícil alterar padrões de comportamento há muito estabelecidos, sobretudo quando as expectativas sobre novos papéis não são claras.

A responsabilidade é uma questão-chave

As equipes não podem ser eficientes se não aceitarem responsabilidade. A delegação de poder (empowerment) e a responsabilidade caminham lado a lado.

O trabalho em equipe altera as dinâmicas no interior da organização. Desloca a responsabilidade. Para promover um bom trabalho em equipe, o gestor deve abandonar o controle sobre os resultados e a dinâmica do grupo. Quando um líder liberta controle, este não está perdido; é alterado. A base do controle desloca-se do líder para o grupo. A coordenação e o controle estão na capacidade do grupo criar o seu próprio objetivo, disciplinar-se no processo de tomada de decisão e estabelecer uma influência mútua entre os membros. A responsabilidade é aqui uma palavra-chave. Quando a tomada de decisões é empurrada para o topo da pirâmide, retira poder aos de baixo, libertando-os da responsabilidade das decisões tomadas.

As empresas precisam de empurrar a tomada de decisões para a base da pirâmide. A Nucor Corp., fabricante de aço de 2 mil milhões de dólares, opera através de uma estrutura altamente descentralizada: existem apenas 23 pessoas na sede, Carolina do Norte. A tomada de decisões cabe aos gestores de primeira linha, que possuem maior acesso aos clientes e conhecem melhor o mercado. «Cada um dos 21 gestores de fábricas da Nucor é responsável por vendas, compras e pessoal».

O silêncio é mortífero

Quando o silêncio invade a equipe, e os membros não comunicam aberta e honestamente, pode condenar-se um projeto. Quando as questões não são levantadas e as opiniões não são desafiadas, cria-se uma situação de silêncio e a equipe pode tornar-se disfuncional. Em vez de agir com responsabilidade e acordo consensual, os membros tornam-se defensivos. O investigador de Harvard, Chris Argyris, conhecido pelo seu trabalho sobre rotinas defensivas, afirma que manter-se calado não só protege os outros por não os expor, como também protege o ego: ao ficar calado, o indivíduo não parece negativo, não é visto como perturbador, e não precisa de admitir o que não sabe.

Andy Grove, presidente da Intel, sabe que o silêncio é mortífero. Na Intel, o confronto construtivo é uma norma da empresa. Os empregados têm licença para desafiar; aliás, em reuniões, espera-se dos gestores que dêem as suas opiniões honestas. No entanto, também se espera que se empenhem quando uma decisão foi alcançada. Este processo delega poder em todos e reforça a dedicação a um objetivo, porque todos sabem que os membros tiveram a oportunidade de concordar, ou discordar, e fazer sugestões para melhorias. Grove pretende que os gestores sejam dedicados ao seu trabalho, «colocando de lado os interesses pessoais e de território em favor da cooperação e apoio mútuo», reservando um espaço para arejar diferenças honestas e respeitadas.

As equipes precisam de avaliações de processo

As equipes precisam de bons métodos para avaliar o sucesso. Como a estrutura e utilização de equipes multifuncionais é algo recente, novas medidas do desempenho devem ser criadas e usadas simultaneamente com as avaliações tradicionais. As equipes deveriam estar muito envolvidas na criação das suas próprias medidas. Trabalhar em conjunto e misturando competências de diferentes funções, acabam por criar uma «linguagem comum», que lhes permite definir problemas e objetivos mais claramente.

As medidas funcionais - cujo verdadeiro papel é informar a direção do progresso e atividades - informam as organizações sobre em que ponto estão no processo de atingir objetivos, mas não dizem como se lá chegou ou «o que poderia fazer-se de forma diferente». As avaliações de resultados, como o custo, prazo, quota de mercado e lucro, «mantêm-se a par» sobre o desempenho da organização. Mas não «controlam as atividades ou capacidades que permitem desempenhar um certo processo. Estas avaliações também não dizem aos membros da equipe o que devem fazer para melhorar a performance». Avaliações de processo, por outro lado, «examinam as ações e capacidades que contribuíram para a situação». As avaliações de processo podem, por exemplo, incluir uma listagem do número de novas componentes usadas num produto - quanto mais componentes, maior a probabilidade de dificuldade. Esta medida pode trazer informações sobre as componentes que causam os problemas e pode levar a formas de reduzir ou consolidar componentes.

As avaliações, ou medidas, depois de criadas pela equipe, não são inscritas na pedra. A flexibilidade é a regra, à medida que os membros da equipe avaliam o valor das avaliações criadas. Algumas medidas serão valiosas por um período de tempo e algumas tornar-se-ão obsoletas. Os membros devem manter a flexibilidade e a liberdade de descartar qualquer medida que desperdice tempo e não produza a informação necessária. Para mais, o processo de estabelecimento de medidas pode ser sistematizado até certo grau, mas cada equipe terá de estabelecer avaliações específicas do seu processo e do ambiente.

Não se deixe apanhar por velhos padrões

As medidas tradicionais podem distrair uma equipe dos seus objetivos. Quando a Ford utilizou, pela primeira vez, equipes multifuncionais no início dos anos 90, uma equipe de desenvolvimento de produto serviu-se de uma série de medidas funcionais. Na etapa do processo entre o desenho e a engenharia, surgiu uma controvérsia sobre o desenho de um puxador para o novo automóvel. «Cada função assumiu coisas diferentes sobre a importância relativa dos fatores que contribuíam para os custos e competitividade do produto.» Os membros da equipe estavam presos nas suas medidas tradicionais e perderam de vista a perspectiva global. Durante o período de controvérsia, uma questão crucial nunca foi levantada: «O novo puxador aumentaria, ou não, a capacidade do carro competir no mercado?»

«Nem tudo o que corre sob o nome de Marketing merece esta designação. Está demasiado na moda. Um coveiro continua a ser um coveiro mesmo quando se designa por agente funerário. Só o custo do funeral é que sobe.»

Peter  Drucker

Fonte:Portal-Gestão

Hasta la vista, Baby!!!!