Plano de Cargos e Salários (Modelo)

Normas e Procedimentos

Modelo

I - Política de Administração de Cargos e Salários

A administração de cargos e salários será feita considerando:

a relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função.

a situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com responsabilidades semelhantes.

o equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o desempenho da empresa e seus resultados.

A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.

II - Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de Administração de Cargos e Salários

Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes normas e procedimentos.

1. Salário de Admissão

Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de mercado.

2. Salário Para um Novo Cargo

Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas atribuições do novo cargo.

3. Alterações Salariais

O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais:

Fim do período de experiência

Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)

Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)

Transferência para outro cargo

Reclassificação do cargo

3.1. Salário Após o Período de Experiência

Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para o nível previamente acertado na contratação.

3.2. Promoção Vertical

Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da estrutura de cargos e salários.

A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).

Os candidatos a uma promoção vertical deverão passar por um processo de avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos.

São duas as modalidades de promoção vertical:

3.2.1. Promoção Vertical na Mesma Carreira Específica

(de Operador de Máquina para Encarregado de Produção, por exemplo)

O salário é alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. Na maioria das vezes, o aumento deveria se situar entre 10% e 20% do salário atual.

Os aumentos decorrentes da promoção vertical podem ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os requisitos necessários à promoção.

Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical.

3.2.2. Promoção Vertical Com Mudança de Carreira Específica

(de Auxiliar Financeiro para Auxiliar de Compras, por exemplo)

Numa promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10% e 20% do salário atual, observado o posicionamento na faixa do novo cargo e a relatividade interna.

O aumento por promoção vertical, nesses casos, será efetivado 30 dias após a promoção. Nesse período será avaliada a adaptação do funcionário ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área.

Caso o funcionário não se adapte ao novo cargo, a Gerência da área deverá comunicar com antecedência o fato à área de Recursos Humanos. Se for possível, o funcionário poderá retornar à sua área de origem ou ser transferido para uma função compatível com seu perfil profissional.

3.3. Promoção Horizontal (aumento por mérito)

 aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.

É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo.

Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o período mínimo de um ano.

Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários.

Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso.

O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre 5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poderá chegar a 12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente.

3.4. Transferência de cargo

Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra área. Por exemplo, um Assistente que é transferido da área industrial para a área administrativa.

Uma transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um aumento de salário.

Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical.

Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e for necessário um aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoção horizontal.

3.5. Reclassificação do cargo

Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais alta na estrutura de cargos.

3.6. Ajustes de mercado

São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.

O ajuste de mercado pode ocorrer como conseqüência de um reajuste nas tabelas salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de determinados cargos

 

Outros tópicos que poderão ser incluídos nas Normas e Procedimentos de funcionamento do Plano de Cargos e Salários

4. Avaliação para promoção

Disciplina

Assiduidade

Pontualidade

Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho

Disponibilidade

Qualidade do trabalho realizado

Responsabilidade

Apresentação pessoal

Conhecimento da Função

Desenvolvimento Técnico-Profissional

Entendimento e aceitação de mudanças

Comunicação

Organização

Liderança (para encarregados e acima)

Resolução de conflitos (para encarregados e acima)

5. Procedimentos para solicitação de uma promoção

5.1 Solicitação da Promoção (início do processo)

5.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante

5.3 Avaliação do funcionário

5.4 Revisão da avaliação do funcionário

5.5 Análise pela área de Recursos Humanos

5.6 Aprovação da Diretoria

5.7 Efetivação da promoção

6. Procedimentos para solicitação de uma transferência

6.1 Solicitação da Transferência (início do processo)

6.2 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante

6.3 Aprovação pelo atual Gerente da área em que o funcionário trabalha

6.4 Avaliação pela área de Recursos Humanos

6.5 Decisão da Diretoria

6.6 Efetivação da transferência

7.  11 procedimentos para solicitação de criação de uma vaga ou posto de trabalho

7.1. Conceito de Vaga

7.2 Solicitação de criação da vaga (início do processo)

7.3 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante

7.4 Análise pela área de Recursos Humanos

7.5 Aprovação pela Diretoria

8. Prazo Para Solicitação de Promoção e Transferência

9. Orçamento para Promoções

10. Programa de Estagiários

10.1. Regras de Funcionamento do Estágio

10.2. Critérios de Recrutamento de Estagiários

10.3. Valor da Bolsa de Aprendizagem

11. Responsabilidades

11.1. Diretores

11.2. Gerentes

11.3. Área de Recursos Humanos

III - Conceitos e Terminologia

 

Descrição de Cargo

Avaliação de Cargos

Classe

Estrutura Salarial

Faixa Salarial

Amplitude da Faixa Salarial

Pesquisa Salarial

Salário Fixo

Comissão

Remuneração Variável

Bônus

Prêmio

Remuneração Base

Remuneração Total em Dinheiro

Enquadramento Salarial

Política de Remuneração

Promoção Horizontal (Aumento por Mérito)

Promoção Vertical

Carreira Funcional

Carreira Específica

Fonte: promerito.com.br - contato@promerito.com.br

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Gestores gastam mais da metade de seu tempo "apagando fogo"

Mais da metade do tempo dos gestores é destinada a atividade de “apagar fogo”, revelou a consultoria empresarial ProGeps.

Dentre essas atividades, estão resolução de problemas, que demanda 29% do tempo dos gestores, e atividades administrativas (reuniões, despacho de papelada, checagem de e-mail e telefonemas), que responde por um terço do tempo deles.

“Quando chegamos a uma empresa, o que vemos é redundância, falta de objetividade entre departamentos, falta de visão e alinhamento. Trata-se de um conjunto de coisas que têm de trabalhar em harmonia”, afirmou o presidente da ProGeps, Elzo Guarnieri.

Menos tempo para o mais importante

Atividades como treinamento e coaching para os subordinados ocupam apenas 1% do horário de trabalho dos gestores, abaixo do trabalho manual, com 7%.

A gestão, propriamente dita, responde por 16% do tempo desses profissionais, índice que representa menos da metade do valor considerado adequado, de 35%. Atividades em valor agregado representam 17% do tempo dos gestores.

De acordo com a ProGeps, a falta de planejamento e o baixo mentoring e acompanhamento que recebem de seus superiores com relação às suas atividades do dia-a-dia são as principais causas do desperdício de tempo dos gestores.

Empresas

Com isso, a produtividade média alcançada nas empresas é de 60%, sendo que, dentre aquilo que é perdido, entre 5% e 10% se torna irrecuperável.

Segundo a ProGeps, as empresas normalmente tendem a acreditar que a solução para essas perdas são novos investimentos, principalmente em sistemas de gestão automatizados. Porém, a execução de um projeto bem estruturado e focado nos pontos críticos e problemáticos pode diminuir em cerca de 20% o desperdício, sem recorrer a esse recurso.

“É necessário trabalhar de baixo para cima, “mãos na massa”, entrar nos detalhes e, como isso sempre se reflete nas pessoas, ter um programa dirigido para todo o universo coberto pelo trabalho de melhoria. Além de implantar as mudanças, temos de torná-las sustentáveis”, concluiu Guarnieri.

Fonte: Flávia Furlan Nunes

Infomoney.com.br

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Saiba o que pode arruinar a sua reputação no trabalho

 Ter uma má reputação no trabalho atrapalha a carreira do profissional, pois evita que a pessoa seja promovida e participe de novos projetos. Além de ser banido dentro da empresa, o profissional pode carregar a fama para o mercado de trabalho, o que o impedirá de conseguir novas oportunidades.

Segundo o consultor de Recursos Humanos do Grupo Soma, Antenor de Toledo Barros Neto, ter uma postura correta é fundamental para manter uma boa reputação. Confira abaixo atitudes que devem ser evitadas no ambiente de trabalho:

-Chegar sempre atrasado;

-Não ter ética;

-Não saber se comportar;

-Ser desorganizado;

-Não saber separar problemas da vida pessoal do trabalho;

-Relacionar-se com o colega de trabalho comprometido ou ser comprometido e ter um caso extraconjugal.

Como reverter o quadro

O consultor afirma que, para acabar com a fama ruim, é necessário um esforço verdadeiro e não basta mudar somente uma atitude. “A pessoa tem de ter outra postura profissional. A mudança deve ser verdadeira, não adianta melhorar em algumas coisas por pouco tempo”, declara.

Para que ocorra essa mudança profissional, o primeiro passo é ter consciência do estigma ruim que o acompanha. O segundo é conversar com os colegas para pedir um feedback sobre comportamento. E o último, caso seja necessário, é falar com o chefe direto.

“Pergunte ao colega sobre suas atitudes do dia a dia e veja quão desgastada pode estar a sua imagem. Esse colega falará a verdade, porque você demonstrou que está querendo mudar”, explica Neto.

Reputação no estágio

No caso dos estagiários, a tolerância em relação ao comportamento pode ser maior, mesmo assim há um limite. De acordo com a supervisora de Processos Especiais do Ciee (Centro de Integração Empresa-Escola), Noely David, desvios de comportamentos ou inadequações no ambiente de trabalho não são bem vistos.

“O estagiário deve chamar a atenção pelo seu interesse no trabalho e seu aprendizado, não por falar alto, pelas roupas, pelo comportamento e por fazer brincadeiras invasivas. Não pode exagerar na dose. Deve se por no seu lugar”, afirma Noely.

Para os estudantes, é importante ter retorno do supervisor do estágio que o acompanhará e direcionará não somente nas tarefas realizadas, mas também em relação ao comportamento. “Geralmente o estagiário é adolescente, não tem maturidade profissional nem pessoal, por isso precisa de um apoio”, explica Noely.

Como dica para evitar ter uma reputação ruim dentro da empresa, Noely aconselha que os estagiários observem o ambiente de trabalho. “Existem empresas mais descontraídas, mas isso não significa que o estagiário deve perder o controle. Ele não deve ser distinguido pelo comportamento, mas pelo comprometimento. O estagiário também deve vestir a camisa da empresa”, finaliza.

Fonte: Karla Santana Mamona

Infomoney.com.br

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Felicidade no trabalho depende da postura do próprio profissional

Ao contrário do que muitos imaginam, a felicidade no trabalho depende mais da postura do próprio trabalhador do que do chefe, dos colegas ou do salário. Ao menos, esta é a opinião do psicólogo Willian Mac-Cormick Maron.

De acordo com ele, as pessoas precisam se sentir realizadas e completas, sem apenas pensar no retorno financeiro ou na popularidade que ganharão, sendo que o trabalho precisa ser encarado como um fim em si mesmo e não apenas um caminho para se alcançar a felicidade.

“Se relacionarmos felicidade a apenas poder, ter, comprar e ser admirado pelo que temos e não pelo que somos ou gostamos de fazer abre-se um vazio existencial (…) É preciso colocar-se como responsável por sua vida e seu trabalho”, afirma.

Mudando de postura

Ainda na opinião de Maron, em vez de reclamar das atitudes do patrão, da empresa, do trabalho, dos colegas, do salário, entre outros, as pessoas precisam refletir sobre a própria postura e pararem de transferir a responsabilidade pela própria felicidade a coisas ou pessoas

“O que eu faço de diferente? Por que eu mereço um aumento? Como posso melhorar neste ambiente? Será que não é o momento de buscar outras oportunidades? (…) O ser humano, muitas vezes, liga a felicidade a outra pessoa ou um bem material, mas é preciso primeiramente sermos felizes conosco”.

As afirmações do psicólogo vão ao encontro das reflexões da consultora da Career Center, Adriana Néglia, para quem a responsabilidade do sucesso na carreira é do próprio trabalhador. "Conduzir sua própria carreira e não deixá-la nas mãos da empresa em que trabalha é essencial para ser bem-sucedido", diz.

Pesquisa

Em 2008, uma pesquisa realizada no Reino Unido revelou que a felicidade no trabalho depende de um conjunto de manobras por parte das empresas.

Na ocasião, 57% das pessoas decidiram se manter no emprego porque tinham um grande interesse pelo trabalho que desenvolviam, 56% ficaram graças ao bom relacionamento com os colegas, 48% porque sentiam que, no atual emprego, tinham qualidade de vida e conseguiam equilibrar trabalho e vida pessoal, e 44% ficaram no emprego porque o salário era compensador.

Fonte: Infomoney.com.br

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RH como agente de mudanças

Marcos Cominato, diretor de RH da Nokia

(Entrevista concedida a Joaquim Maria Botelho)

Há apenas três semanas no comando da área de Recursos Humanos da Nokia do Brasil, Marcos Cominato tem um propósito profissional muito claro. Quer fazer da área de RH um agente de mudanças, ou mais ainda, um educador. Aos 42 anos, graduado em Administração e Economia, tem experiência tanto em empresas de manufatura (Asea Brown Bovery) como de serviços (Intelig).

Recém-contratado para conduzir a área de RH da Nokia, que é uma empresa industrial mas eminentemente voltada para serviços ao cliente, Marcos mostra calma, ponderação e muito preparo técnico ao declarar que preparar culturalmente uma organização para a prestação de serviços requer compreender que todas as pessoas, em todos os níveis, precisam ter habilidades e estarem vinculadas a uma cultura específica para a prestação de serviços. “Habilidades para o relacionamento e para o atendimento a pessoas são fundamentais”, diz ele. “E, antes de tudo, os profissionais precisam saber se colocar na posição do cliente”. Segundo ele, a empresa inteira deve estar focada para ele, com uma estrutura de processos que a movimente completamente na direção do cliente.

À frente de uma equipe de 16 pessoas distribuídas em Manaus, São Paulo e Rio de Janeiro, Marcos costuma dizer que trabalhar com serviços é como enfrentar a cada segundo a sua hora da verdade. “É aquele momento em que o cliente entra em contato com algum canal que esteja aberto para ele. Com base nesse contato o cliente forma uma opinião, que pode ser positiva ou negativa. E a partir dali desenvolve uma imagem da empresa. Por isso os funcionários têm que estar sempre capacitados para esse atendimento. Até porque uma boa parte dos funcionários atua num processo interno, de retaguarda, e têm que estar com o pensamento em qualidade. O desafio do RH é preparar esses dois grupos de funcionários para a realidade que a empresa está vivendo no mercado.”

Marcos pensa que a Nokia não é uma fabricante de equipamentos, simplesmente, mas uma empresa que conecta pessoas, e é daí que vem o seu ponto de vista para orientar a atuação da área de Recursos Humanos. Leia a entrevista concedida por Cominato a Joaquim Maria Botelho, gerente de comunicação do Grupo Catho.

Estilo & Gestão RH Catho: Onde começa especificamente o trabalho de RH?

Marcos Cominato: Em qualquer organização, precisa estar claro, primeiramente, qual é a sua missão, qual é a sua razão de existir. Definida a missão, o RH passa a ser o grande agente de transformar a missão numa realidade prática. É o grande diferencial do RH moderno: ter a competência de traduzir o papel e a missão da empresa na prática do dia-a-dia.

Estilo & Gestão RH Catho: Tecnicamente, como se faz isto?

Cominato: Gerando competências para que as pessoas entendam o que se quer através de cada palavra. Fazendo com que a estratégia saia do papel e seja entendida e assimilada pelas pessoas que estão trabalhando. E fazendo com que as pessoas percebam na estratégia da empresa um significado pessoal. Todas as ações da empresa têm que fazer sentido para cada

pessoa que trabalha ali. Não tem lógica uma pessoa desenvolver um trabalho que ela não entenda e que não faça sentido para ela.

Estilo & Gestão RH Catho: Como se obtém esse envolvimento positivo?

Cominato: É preciso fazer com que os valores das pessoas estejam alinhados com os valores da empresa. Pode ser que haja funcionários que apresentem excelentes resultados, mas se não tiverem alinhamento de valores, pode ser que para aquela empresa eles não sirvam. Sob pena de surgirem conflitos e desgastes, tanto para a pessoa quanto para a organização. As

pessoas precisam estar felizes. Se não estiverem, talvez seja o momento de buscar uma outra empresa cujos valores sejam mais coerentes com os seus próprios. Não há sentido em fazer parte de uma organização, vivendo valores diferentes. Um dos trabalhos do RH é identificar se existem pessoas nessas condições.

Estilo & Gestão RH Catho: Que ferramentas são necessárias para isto?

Cominato: Em primeiro lugar, o profissional de RH tem que ter, juntamente com o CEO da organização, uma discussão que tenha a ver com missão e estratégia, mas que também permita identificar qual a cultura da organização. Qualquer coisa que você faça em seguida tem que sustentar a sua cultura organizacional.

Estilo & Gestão RH Catho: A partir de elementos mensuráveis, evidentemente, você pode alterar o curso do trabalho, certo?

Cominato: Claro. A missão pode ser mudada, a estratégia também, porque o próprio mercado pode exigir que você redirecione a sua estratégia, principalmente num mercado. Mas os valores você não muda. Por isso compete aos profissionais de recursos humanos, a partir da missão e da estratégia, identificar qual é a cultura da empresa. E, se for o caso, adaptar a cultura da empresa a um novo momento de mercado. Claro que isto não se faz imediatamente, porque cultura é um processo de longo prazo.

Estilo & Gestão RH Catho: Com base em que é possível mudar a cultura?

Cominato: Qualquer organização é embasada em dois vetores, um de sociabilidade e um de solidariedade, e a combinação desses dois vetores é que determina o modelo de organização em termos de cultura. Diagramaticamente podemos montar matrizes a partir dessa combinação. Algumas empresas precisam de alta sociabilidade porque os seus processos são interdependentes e as pessoas necessitam estar cem por cento trabalhando em times de projetos. Nesse caso a cultura precisa ser desenvolvida em cima de relacionamentos, com alta sociabilidade. Algumas outras empresas, além de alta sociabilidade, precisam ter alta solidariedade, que é basicamente o significado dos comuns – identidade única, objetivo único, uma estratégia geral. E isto não pode estar só numa determinada área ou num determinado nível, mas compreender a organização como um todo. No nosso caso, na Nokia, temos que ter alta sociabilidade e também alta solidariedade, um alinhamento com os objetivos da organização. É o que chamamos de organização comunal.

Estilo & Gestão RH Catho: Mas não seria ideal que todas as empresas tivessem esses dois vetores em alta?

Cominato: Algumas organizações, de acordo com a sua estratégia, podem ter um alto nível de sociabilidade e baixo nível de solidariedade, dependendo do modelo de sua estrutura. Outras podem precisar de alto nível de solidariedade, mas um baixo nível de relacionamento interno – é o caso de empresas automatizadas, com a logística funcionando etc. Algumas empresas podem até sobreviver muito bem com baixa solidariedade e baixa sociabilidade. Identificar isto é fundamental, porque permite ao profissional de Recursos Humanos executar ações que não se distanciem do desenho daquela cultura organizacional. As ferramentas, para mim, são conseqüências dessa primeira discussão, e o RH tem que ser esse agente de mudanças, propiciar o ambiente para que o primeiro time da organização perceba que as ações que se façam tenham um valor agregado. A área de Recursos Humanos tem que agregar valor.

Estilo & Gestão RH Catho: E o que é exatamente agregar valor?

Cominato: É estimular uma discussão para que as pessoas percebam que a organização, uma vez com a estratégia definida, terá uma cultura que é a grande fortaleza disso. Aí sim você consegue justificar ações ou ferramentas para gerar mais solidariedade e mais sociabilidade, que é o desenho da cultura da Nokia.

"O RH da Nokia atua para fazer com que cada funcionário se sinta um campeão, o melhor".

Estilo & Gestão RH Catho: A Nokia é uma empresa com uma cultura cristalizada ou você terá ainda que implementar muitas ações para alinhar funcionários e cultura?

Cominato: Nós estamos justamente criando o processo da estratégia de RH para sustentar essa cultura. E vamos atuar sempre em quatro pontos: apoiar a estratégia do negócio (gerando capacidades que apóiem o negócio), funcionar como agente de mudanças (gerando o entendimento do mercado e orientando o funcionário para atuar em favor do cliente), promover a satisfação do funcionário (fazê-lo sentir-se parte de um processo que tem significado para ele, capacitar a liderança para  motivar o grupo de pessoas que trabalha para a empresa, motivação que se consegue com ambiente de trabalho, sistemas de benefícios, modelos de relacionamento, sentimento de cidadania, compromisso com o meio-ambiente etc.), e buscar a excelência operacional (alcançar a eficiência e a eficácia nos processos de Recursos Humanos, como folha de pagamento, remuneração, automatização de benefícios, pesquisas de clima, sistemas de participação em resultados, acordo coletivo etc.)

Atuar em Recursos Humanos é criar ações nesses quatro quadrantes.

Estilo & Gestão RH Catho: No mercado globalizado, qual é a tendência de atuação dos Recursos Humanos nas principais empresas hoje?

Cominato: No nível global, os Recursos Humanos atuam muito mais ainda no quadrante de excelência operacional. Nesse ponto específico, nosso desafio é atingir uma tal qualidade, uma tal perfeição, que a área de negócios nem sequer perceba que existe uma área de RH. Se alguém recebe o holerith com atraso, é falha do RH; se alguém demorou para receber a carteira profissional de volta, é falha do RH. Temos ainda que fazer um esforço para eliminar essas ocorrências. Mas é claro que não é só isso que se espera de recursos humanos.

Estilo & Gestão RH Catho: E no Brasil?

Cominato: No Brasil, ainda o RH atua muito com processos muito antiquados e com profissionais de mentalidade antiga, que não percebem muito bem a questão da globalização, até porque a maioria das empresas está muito focada em um nicho específico de mercado. Isto dificulta trazer as melhores práticas de mercado para chegar a uma estrutura operacional de nível de excelência. O que se precisa fazer é que os setores de Recursos Humanos melhorem a sua própria competência, com ferramentas mais adequadas e atualizando os próprios profissionais de Recursos Humanos. A começar pelo idioma: são poucos os profissionais de RH que dominam o inglês, e as melhores práticas de RH exigem fluência em inglês. Há uma barreira cultural a ser superada. Mas devo dizer que também no aspecto de motivação de pessoal a área de RH no Brasil está fazendo um excelente trabalho, equivalente ao que se pratica nos países mais avançados.

Os dois quadrantes de atuação em que o RH no Brasil precisa melhorar é como realizar a parceria estratégica e como se tornar um agente de mudanças.

Estilo & Gestão RH Catho: O que as áreas técnica e de negócios esperam da área de Recursos Humanos?

Cominato: Em qualquer empresa, o que se espera do RH não é a infra-estrutura – isto já é obrigação. O que se espera é que o RH tenha competência para participar do negócio, entendendo o mercado, entendendo a capacidade da organização e sugerindo o preenchimento de necessidades de ação para que a empresa atinja a sua estratégia. O RH precisa perceber que há mudanças acontecendo, e como deve ser preparada a organização para enfrentar as mudanças.

 

Fonte:Estilo & Gestão RH Catho

Marcos Cominato, diretor de RH da Nokia

(Entrevista concedida a Joaquim Maria Botelho)

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Problemas pessoais: o que deve ou não ser reportado ao chefe?

Problemas conjugais, doenças na família, morte de um ente querido. Um dia todos podem passar por um desses ou outros problemas pessoais, o que pode gerar a seguinte questão: o que deve ser reportado ou não ao chefe?

De acordo com o diretor da Monster Brasil, empresa especializada em carreira e recrutamento, Rodolfo Ohl, o colaborador que porventura estiver passando por um problema pessoal deve antes de tudo avaliar se é pertinente ou não levar tal questão ao conhecimento do chefe, sendo também importante que a pessoa observe o seu histórico dentro da empresa.

“Se a pessoa não tem um bom histórico, o problema pode servir como uma justificativa para o desligamento. Porém, independentemente disso, a pessoa deve saber justificar a importância dela estar expondo tal assunto”, diz ele.

Além disso, completa o especialista, na hora de decidir ou não pela conversa, o profissional deve ter em mente qual é a cultura da empresa e saber avaliar o perfil do gestor.

E se impacta no trabalho?

Por outro lado, na opinião da consultora de Recursos Humanos do Grupo Soma, Jane Souza, problemas pessoais que podem afetar o desempenho do profissional ou alterar a rotina no ambiente de trabalho devem ser reportados à chefia ou ao departamento de Recursos Humanos da empresa.

Nestes casos, diz ela, a pessoa deve conversar e verificar, por exemplo, se é possível se afastar por um período da empresa ou mesmo tirar uns dias de férias para resolver o problema. Em outros casos, segundo a psicóloga e consultora de planejamento de carreira da Manager, Juliana Barros, pode ser necessário que o colaborador precise da ajuda de um profissional.

Seja qual for o caminho para resolver o assunto, Jane alerta que algumas atitudes nunca devem ser tomadas. A principal delas, diz a consultora, é a exposição da questão para toda a equipe.

“Em toda a empresa há uma ou duas pessoas que se tornam mais próximas e podem até vir a ser um apoio para quem está passando por um divórcio, uma doença na família, enfim, por algum problema pessoal. Porém, não é prudente expor o problema a toda a equipe, pois o funcionário pode se tornar vulnerável”.

E o líder?

No que diz respeito ao líder, os especialistas consultados são unânimes ao afirmar que este deve ter sensibilidade e procurar conversar ao notar que um membro de sua equipe está rendendo menos ou se comportando diferentemente do habitual.

Na medida do possível, dizem, pode ser uma alternativa conceder afastamento ou adiantar o período de férias para que a pessoa tente resolver seus problemas, especialmente se foi um bom funcionário com um cargo estratégico na empresa.

“Como líder, é essencial que ele esteja interessado no seu funcionário”, finaliza o consultor da Laerte Cordeiro Consultores em Recursos Humanos, Laerte Cordeiro.

 

Fonte: Infomoney.com.br

 

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Comece traçando pequenas metas

Iniciar com pequenos planos pode ser um bom caminho para se ter sucesso. Cumprir um objetivo pequeno é mais fácil do que tentar realizar aquela lista enorme que costumamos traçar e que acaba causando frustração por não ter sido concluída. Sugiro começar "pequeno", pois a cada meta concluída construímos confiança em nós mesmos e adquirimos força para fazer mais.

 

Um passo fundamental ao planejar e organizar uma meta é definir o que é mais importante para você, pois nossos objetivos devem estar alinhados àquilo que realmente é significativo para nós, ou não teremos paixão e disciplina para nos comprometer com eles. Ou seja, deve estar de acordo com nossos princípios.

Assim como os atletas adotam disciplinas de treinamento para obterem boa performance em suas competições, também é preciso ter disciplina para ser bem sucedido em uma meta. Seja ela para uma mudança na carreira, iniciar um investimento, ingressar em uma especialização, fazer um intercâmbio e porque não reduzir aqueles quilos da balança?

Uma boa maneira de atingir um objetivo é trabalhá-lo em uma base semanal. Por exemplo, se você está definindo uma meta de reduzir o número de bebidas ricas em açúcar que consome, decida no início da semana quantas bebidas você vai reduzir em sua dieta naquele período. Se você for rápido demais e eliminar todas as bebidas de uma única vez, você pode simplesmente desistir porque não está emocionalmente, mentalmente e fisicamente preparado para isso. Então, comece pequeno. Faça uma promessa e mantenha-a. E logo você irá ampliar a sua confiança e capacidade de disciplinar-se para alcançar outros objetivos.

É preciso ter coragem para promover mudanças. À medida que alguém muda seu comportamento, descobre que sobra mais tempo para realizar trabalhos importantes, criativos e alcançar novas metas. As mudanças não são complicadas e sempre vale a pena tentar. O segredo está em ter disciplina para adotar uma nova rotina.

Muitas vezes, quebramos nossas promessas por acreditar que não vamos conseguir mudar e que somos assim mesmo, da forma como nos encontramos atualmente.

As pessoas bem-sucedidas são aquelas que sabem utilizar seu tempo para perseguir, da forma mais eficiente possível, os objetivos que traçaram para si. Quem não se disciplina o suficiente para elaborar e seguir seus planejamentos acaba tornando-se refém dos contratempos, escravo do relógio e da frustração de não atingir suas metas.

É muito mais útil reavaliar a forma como você está planejando suas atividades, de maneira que seu tempo seja aproveitado eficazmente. O mesmo vale para seu tempo livre e ao destinado à família. Não planejá-lo é a melhor forma de desperdiçá-lo. É preciso lembrar que todo o planejamento que fazemos - desde o planejamento das atividades diárias até as metas de longo prazo - é parte de algo maior, que é o planejamento da própria vida.

*Paulo Kretly é presidente da FranklinCovey Brasil (www.franklincovey.com.br), e autor dos livros Figura de Transição e Deixe um Legado. Reconhecido palestrante em liderança, gestão e produtividade pessoal e interpessoal e especialista em gerenciamento do tempo, vem cativando milhares de pessoas e organizações que o procuram com o desejo de manter suas vidas pessoal e profissional equilibradas.

 

 

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