Motivações para se criar uma empresa

As motivações que levam as pessoas a criar um negócio são muitas, mas as mais citadas em pesquisas com empreendedores atuais ou em potencial são:

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• Auto-realização (fazer o sonho acontecer)

• Desejo de independência

• Autonomia para tomar decisões

• Ganhar dinheiro

• Busca de novos desafios (mudança na carreira / pós-carreira / aposentadoria)

• Falta de alternativa (perda do emprego)

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Quais das motivações acima aplicam-se ao seu caso?

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Se você está querendo montar o negócio próprio porque perdeu o emprego e não consegue recolocação no mercado de trabalho, CUIDADO, pois o negócio próprio demanda comprometimento de longo prazo. Ao decidir por montar uma empresa, você precisa vislumbrar o que estará fazendo daqui a 5, 10 anos. Não se trata de uma decisão de momento, que muitas pessoas infelizmente tomam por falta de alternativa. Mas mesmo que esta tenha sido a motivação inicial, é possível você ser bem-sucedido se entender as premissas aqui discutidas.
O mesmo se aplica se sua motivação for apenas ganhar dinheiro. O dinheiro em si é uma métrica do sucesso nos negócios, mas os empreendedores mais bem-sucedidos são quase unânimes em afirmar que o dinheiro nunca foi sua principal motivação. O principal motivo que os levou a enfrentar o desafio foi a vontade de fazer acontecer. Muitos citam ainda a busca de novos desafios e o sentimento de poder definir o caminho a seguir (independência/autonomia).
Porém, não se iluda com a autonomia 100%. Os donos do próprio negócio são os responsáveis pelas decisões na empresa, mas com o crescimento do negócio vários serão os interlocutores que influenciarão nas decisões: clientes, fornecedores, investidores e sócios.
Enfim, qual é a sua motivação?

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Fonte:Dr. José Dornelas
Palestrante, consultor, autor de livros best-seller

e professor nas principais escolas de negócios do país.

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Hasta la vista, Baby!!!

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É mais difícil vender para o cliente ou para o patrão?!

Dia desses escrevi aqui sobre a responsabilidade do gestor em delegar tarefas. E defendi a idéia de que delegar é preciso, mas sem perder o controle das questões. Afinal, no final, sempre recairá sobre o gestor a cobrança pelo cumprimento das ações acordadas. O acionista quer o resultado e pronto. Se o gestor for o próprio acionista, aí então é que o controle deverá ser mais apurado.

Refiro-me a controle. Controle é acompanhamento, é cientificar-se de que os projetos e prazos estão sendo cumpridos sem ficar “apurrinhando” a equipe e o responsável a quem se delegou. É sugerir alternativas e apontar caminhos. Não a marcação cerrada ou cobrança exagerada dos executivos e executores em pleno período de desenvolvimento da tarefa. Isso não é controle, é perseguição!

Hoje quero inverter a questão e lançar uma pergunta:

É mais difícil vender para o cliente ou para o patrão?

Nas palestras que faço pelo Brasil afora, sempre me deparo com essa questão e instigo os interlocutores a falarem sobre o assunto. Aprendo com eles. Parece que da cortina pra dentro das empresas existem dois interesses se digladiando em tempo integral: O interesse do patrão e o interesse dos colaboradores.

Ouvi de um alto executivo de uma grande empresa o seguinte desabafo: – Tenho que encontrar o momento exato para falar com o patrão, porque o não já é certo!

O executivo referia-se ao momento certo para falar sobre coisas de vital importância para a empresa, e se envolvesse investimento então, aí o desespero era maior. Investimento que implicaria em benefício para a empresa de quem mesmo?

Também trabalhei em uma empresa assim. Ficávamos todos escolhendo o momento certo para falar com chefe. A pobre da secretária era a nossa sparing.

- Como é que o "home" ta hoje?

E dependendo do humor, saia mais barato perder um negócio do que pedir mais meio por cento de desconto ou um benefício a mais para o cliente. Na primeira oportunidade fui procurar meu caminho.

Confesso! Fico sem entender esse tipo de gente e esse tipo de atitude. Se na empresa todos trabalham em prol do mesmo objetivo: O lucro. Então por que ficar temendo o chefe e viver em função do seu estado de humor. No caso, mau humor?

Fiz essa pergunta a um amigo que trabalha com um desses pseudogestores e a resposta, apesar de jocosa, foi óbvia, vinda de alguém que apesar da enorme e comprovada competência, depende do emprego para criar os barrigudinhos.

- Nelsão, eu amarro o burro aonde o burro do dono manda!

Não me estresso mais.

Quem sou eu para criticar o meu amigo se concordo com ele!?

Bem, mas e aí, como é que fica a vida do profissional que trabalha em empresas onde é mais difícil vender para o chefe que para o cliente? Que precisa ser mais psicólogo que executivo? O que fazer com a formação acadêmica e a expertise no negócio?

Confesso que não sei! Talvez esquecer propositadamente esse artigo sobre a mesa do chefe. Seguir a cartilha do meu amigo! O que amarra... Agora se você não tem sangue de barata o melhor caminho é procurar servir em uma empresa onde o profissionalismo esteja acima do humor do chefe.

Ah! Se você é chefe e os seus funcionários só lhe procuram quando você está de bom humor, reveja seu comportamento. Contrate um coach, procure um psicólogo, abra sua mente antes que o seu negócio vá pro brejo sem que você saiba o porque.

Bom humor e respeito. Sempre!

Abração,

Nelson Gonçalves

http://www.nelsongoncalves.net/

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Como administrar o estresse no trabalho?

Virou moda dizer que o estresse pode colaborar em alguns momentos no trabalho, mas a realidade é que ‘estresse positivo’ não existe. As pessoas têm confundido estresse com desafio, mas são duas coisas completamente diferentes. O desafio no trabalho nos motiva a aprender novas habilidades e crescer e o estresse é uma reação do organismo a uma ou mais sobrecargas.

O estresse atinge homens e mulheres em todas as atividades e de diferentes classes sociais. Esta doença silenciosa pode ser a grande causadora da baixa produtividade no trabalho e de conflitos que prejudicam o profissional, o ambiente de trabalho e, por conseguinte, os resultados almejados pelas empresas.

Existem muitos sintomas relacionados ao estresse: cansaço, insônia, baixa resistência, dores de cabeça, dores musculares, depressão, entre outros. O médico canadense Hans Selye, criador da moderna conceituação de estresse, compara esse problema a uma relação entre o indivíduo e o meio. Trata-se, portanto, de uma agressão e reação do nosso próprio organismo.

Em entrevista ao Portal Administradores, o Dr. Gilberto Grellet, Gestor Médico da Torres Associados, explica porque esse mal atinge tanto o ambiente corporativo e quais as melhores formas de evitar esse problema.

ADMINISTRADORES: Como administrar o estresse em ambientes altamente competitivos?

R- A competitividade faz parte do dia-a-dia das empresas tanto de produtos como serviços. O ponto de partida para evitar esse problema, é entender que devemos dar pouca importância para situações como a sobreposição do ego em detrimento do grupo de maneira que cada um cumpra com as suas obrigações, sem enxergar que seu papel no processo é maior do que o de qualquer outro funcionário. Isso vai transformar ambientes estressantes em locais agradáveis e saudáveis de se trabalhar.

ADMINISTRADORES: Existe algum passo a passo, tipo exercício silencioso, que o profissional pode fazer no momento de estresse no trabalho?

R- O grande segredo é, além de estar bem consigo mesmo, focar naquele momento integralmente no seu trabalho, impedindo que outras preocupações (que muitas vezes são relevantes dentro de um contexto de vida) afetem o momento, para que as idéias fluam de forma eficaz e natural.

ADMINISTRADORES: Quais os benefícios da implantação de ginástica laboral nas empresas?

R- O grande benefício é além de demonstrar que a empresa se preocupa com a sua saúde de uma forma pessoalizada, o trabalhador tem a oportunidade de através de uma pausa forçada descansar do ponto de vista físico e mental

ADMINISTRADORES: E fora do trabalho. Quais as melhores atividades para fugir desta doença?

R- O grande segredo para fugir desta situação é procurar balancear o cansaço mental com o físico. De uma maneira geral, a maioria das atividades laborativas demanda o uso do intelecto em grande intensidade, sendo que a parte física, determinada por horas e horas sentado, encontra-se até certo ponto descansada. Uma atividade física, que seja acima de tudo prazerosa, restabelece o equilíbrio entre o cansaço mental e físico que certamente determinará horas de sono reparadoras.

ADMINISTRADORES: Qual o segredo para que as empresas diminuem o nível de estresse dos seus funcionários?

R- O grande segredo do sucesso da empresas é de uma forma otimizada e inteligente extrair o que o funcionário tem de melhor para oferecer em termos de eficácia no trabalho, sem que sua saúde seja comprometida, gerando assim um ganho que se reflete em produtividade e qualidade nos produtos e serviços. Quanto maior o número de funcionários estressados, maior o prejuízo para as empresas.

Não deixe que o estresse afete seu convívio familiar e profissional. O reconhecimento do stress é o primeiro passo para resolvê-lo.

Fonte: Fábio Bandeira de Mello

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Liderança não se conquista: se constrói!

Isso significa que, além do pleno domínio de sua atribuição principal, o profissional moderno deve apresentar qualidades adicionais, que dizem respeito a fatores como postura, ética, resistência a pressões etc.

Quem exerce uma função de liderança, por exemplo, precisa ter consciência do alcance de seus gestos e de suas palavras. O líder é um guia, um exemplo para a equipe. Queixar-se da empresa, agir com arrogância, explodir nos momentos de crise ou "enrolar" os clientes são comportamentos negativos, decepcionantes, que prejudicam o desempenho de todos.

Ninguém se torna supervisor, gerente, diretor ou presidente por acaso. Algum diferencial importante fez aquela pessoa se destacar. No entanto, não basta ter alcançado uma vitória: é preciso manter a conquista. Ninguém é o cargo que exerce - a pessoa apenas está lá! Por isso, quem chegou a alguma posição precisa se esforçar sempre, ou até mais, para não sofrer um declínio profissional - e, quanto mais ambiciosas são as metas estabelecidas, maiores são os desafios impostos.

O líder de uma equipe deve se empenhar continuamente na busca de bons resultados. A ele cabe a responsabilidade de manter o grupo motivado e disposto a fazer o melhor. Estudos indicam que conservar um cliente satisfeito demanda metade do investimento necessário para captar um novo - por outro lado, trazer de volta um contrato perdido custa o dobro do que foi gasto para conquistá-lo da primeira vez. Os líderes que sabem disso e compartilham com a equipe o compromisso de captar e manter clientes atingem os melhores resultados.

Por isso, tenha ou não um cargo de liderança, cultive e promova a paciência e a habilidade para lidar com todos os tipos de pessoas - essas qualidades são essenciais para dirimir crises! Incentive o envolvimento e o empenho, transforme as crises em oportunidades e encare as críticas como alertas úteis, que sinalizam a necessidade de aprimoramento.

Fomente também o respeito incondicional. Lembre-se: qualquer colaborador, por mais humilde que seja, faz parte do todo, e sua contribuição positiva ajuda na construção das vitórias conjuntas.

Não podemos esquecer que, além da importância da técnica, temos que, a cada dia, investir mais nos treinamentos comportamentais. Muitas vezes, contratamos colaboradores pela técnica, e os demitimos por comportamento.

O profissional do futuro deve estudar muito, e fazer com que seus colaboradores se aprimorem. E, principalmente, ele deve se lembrar de que não existe "sorte" na carreira: as vitórias dependem de dedicação, ética e resultados sustentáveis.

 

Fonte:*Marcelo Gonçalves é sócio-diretor,

responsável pelo escritório de São José dos Campos da BDO.

E-mail: goncalves@bdotrevisan.com.br.

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20 mandamentos da boa Gestão

Essas são algumas dúvidas que volta e meia tiram o sono de qualquer profissional. Algumas delas são fáceis de solucionar, outras, no entanto, demandam muito esforço. Para facilitar um pouco este trabalho, desenvolvemos ao longo de nossa carreira profissional os 20 Mandamentos da Boa Gestão.São ideias e soluções capazes de nortear a trajetória em tempos de crise, que mesmo que muitos digam que já passou, ainda afeta o dia a dia das companhias ao redor do mundo. Embora o talento prevaleça, uma gestão competente ainda é primordial. Ao adotar estas regras um gestor pode garantir além do próprio sucesso, maior rentabilidade para sua empresa, fazendo com que ambos passem pela crise sem solavancos. São elas:

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1 - O mercado é absoluto: acompanhe o concorrente, mas não necessariamente siga-o.
2 - Cash is king. Jamais esqueça.
3 - Retorno sobre o capital investido será sempre cobrado. Só você será culpado se o "payback" não aparecer.
4 - Somente lucros constantes e crescentes preservam uma relação sustentada entre executivos e acionistas.
5 - Seja político, mas não faça política na empresa.
6 - A decisão sempre é financeira. Mesmo sendo estratégica, ela tem que ser respaldada por base quantitativa.
7 - Seja cuidadoso, mas transparente.
8 - Preserve sempre o brilho nos olhos.
9 - Domine os números de sua área.
10 - Entenda sempre o modelo econômico e os fatores críticos de sucesso do negócio/setor que dirige.
11 - Faça sempre o crivo das questões fiscais e legais que suportam suas decisões. Entenda o risco, mas não tenha medo de tomar a decisão.
12- Nunca abra mão dos juros. Renegocie o principal, nunca os juros.
13 - Não diga não aos acionistas, diga que é prematuro.
14 - Não leve problemas aos acionistas. Leve um diagnóstico claro do problema, sua recomendação para solucioná-lo, os resultados esperados e um plano de ação.
15 - Você pode ter a caneta, mas o tinteiro está com os acionistas. Use a exata quantidade de tinta que lhe é dada, nem mais nem menos. Seus resultados é que vão lhe assegurar uma quantidade crescente de tinta.
16 - Seu aprimoramento profissional deve ser constante.
17 - Formação acadêmica é essencial. Não pare nunca de estudar, formal e informalmente.
18 - Tenha “hobbies" e amigos fora do seu dia a dia de trabalho. Construa "network" dentro e fora do setor que você atua.
19 - Tenha sempre empatia.
20 - Foque sempre no "red issue" (o que está tirando seu sono). Energia é escassa e deve ser usada com foco.

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Seguindo essas dicas, você terá um caminho mais promissor. Só uma última dica: esteja alinhado com seu objetivo 24 horas por dia, 7 dias por semana, o ano inteiro.
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Fernando Portella é CEO da Organização Jaime Câmara,
maior grupo de mídia do Centro-Norte do Brasil
e conselheiro da Oi, Iguatemi Empresa de Shopping Center
e da Intermédica Sistema de Saúde.
É ex-vice-presidente do Citibank Brasil
e ex-CEO do Grupo O Dia de Comunicação.
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Dicas para criar e elaborar apresentações

Se você for convidado a falar em público e ficar inseguro para montar sua apresentação, saiba que esse desconforto ocorre até com alguns oradores bastante experientes. Siga este roteiro e veja como será mais simples elaborar suas apresentações. As mesmas recomendações servem para redigir textos.

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1 - O momento da criação - O momento de criar é a fase mais delicada de todo o processo. Nesse instante você vai precisar refletir bem para eleger o assunto que irá expor. O bom resultado de todos os demais requisitos para que você se desempenhe bem diante da plateia dependerá dessa etapa.

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2 - Determine o tema e seus objetivos. Para que você tenha boa atuação diante do público precisará antes determinar de forma correta qual o assunto que irá apresentar e os objetivos que pretende conseguir. Embora eu esteja me referindo à criatividade, você poderá se valer de métodos simples para disciplinar e cumprir esta etapa.

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3 - Fale sobre um assunto de seu domínio - Facilite a vida. Para se sentir confortável com sua apresentação escolha um tema de seu domínio. Quanto mais você conhecer o assunto mais seguro e confiante se mostrará diante dos ouvintes.

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4 - Delimite o tema - De maneira geral, os assuntos são amplos e permitem que você os delimite a determinados aspectos mais restritos. Se, por exemplo, a sua exposição fosse sobre o mercado financeiro. Essa matéria se compõe de diversos aspectos que poderiam ser selecionados de acordo com a intimidade que você tivesse com eles. Se estivesse mais familiarizado com os diversos tipos de financiamento, sendo possível, poderia restringir sua apresentação a esse aspecto. Da mesma forma, se estivesse mais preparado para falar sobre a evolução das taxas de juros no mercado internacional, se não encontrasse inconvenientes pelas características do evento, essa deveria ser sua opção. E assim, teria uma infinidade de escolhas pertinentes à sua experiência..

5 - Associe ao que conheça bem - Além de optar pelo aspecto do tema sobre o qual tenha mais conhecimento, procure também desenvolver o assunto fazendo associações com histórias e exemplos que você conheça muito bem e que guardem algum tipo de relação direta ou indireta com o objetivo da apresentação. Se você estivesse tratando dos diferentes tipos de financiamento e soubesse como constituir uma empresa, poderia contar a história de determinada companhia que se constituiu graças a um tipo específico de financiamento. Nesse caso, você discorreria sobre as diversas etapas para se constituir uma empresa, que é o assunto que você domina, e depois faria a ligação com os tipos de financiamento relatando um exemplo de uma organização que pode ser constituída por ter escolhido corretamente o empréstimo de que necessitava..

6 - Escolha um assunto apropriado à circunstância - De nada adiantaria falar de um aspecto do tema sobre o qual tenha total domínio se ele não fosse ao encontro das expectativas da plateia. Por isso considere sempre que o público espera que você desenvolva temas do interesse dele, apropriados ao contexto e à circunstância da apresentação.

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7 - Seja cuidadoso nessa pesquisa. Verifique quem são os ouvintes, qual é a formação intelectual predominante do grupo, se houve algum critério para que as pessoas fossem convidadas, que assunto foi prometido a elas e quais as informações que possuem sobre o tema. Normalmente, com pequenas modificações no assunto que você conhece bem será possível atender a essa expectativa dos ouvintes. Com um exemplo apropriado, uma ilustração, ou uma metáfora bem empregada, talvez você leve o tema bem próximo ao que as pessoas desejam ouvir.

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8 - Cuidados especiais. Ao definir o assunto que irá apresentar, tenha alguns cuidados importantes como, por exemplo, revestir com uma roupagem nova e atraente informações que estejam ultrapassadas e já se mostrem desinteressantes. Não há nada mais desestimulante que o "cheiro de naftalina" em uma apresentação..

9 - Inove. Nenhum assunto, por mais antigo e comentado que seja, deve ser descartado. Se você encontrar um bom ângulo de análise, ele parecerá novo, como se fosse uma mensagem inédita para a plateia. Procure desenvolver aspectos do tema que sejam inusitados para o público, pois ao sair do lugar-comum e se afastar da mesmice conquistará mais facilmente a atenção das pessoas.

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10 - Fale do que mais gostar. E não abra mão do que vou sugerir agora: se tiver possibilidade de interferir na escolha da matéria a ser apresentada, fale sobre o que você mais gostar. É quase certo que, se você discorrer sobre o que lhe der prazer, seu desempenho encantará a plateia, pois demonstrará envolvimento, disposição, energia e vontade de falar com os ouvintes. E sua mensagem será única, especial, particular.

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Fonte:Reinaldo Polito é mestre em ciências da comunicação,
palestrante e professor de expressão verbal.
Escreveu 19 livros que venderam
mais de 1 milhão de exemplares

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Hasta la vista, Baby!!!

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Mulheres

Mais um domingo...
Para alguns, dia de descanso.

Resolvi então publicar um texto do Luis Fernando Veríssimo sobre as mulheres...
porque elas merecem!!!

Bom domingo, boa semana e boa leitura.

"Certo dia parei para observar as mulheres e só pude concluir uma coisa: elas não são humanas. São espiãs. Espiãs de Deus, disfarçadas entre nós.

Pare para refletir sobre o sexto-sentido.

Alguém duvida de que ele exista?

E como explicar que ela saiba exatamente qual mulher, entre as presentes, em uma reunião, seja aquela que dá em cima de você?

E quando ela antecipa que alguém tem algo contra você, que alguém está ficando doente ou que você quer terminar o relacionamento?

E quando ela diz que vai fazer frio e manda você levar um casaco? Rio de Janeiro, 40 graus, você vai pegar um avião pra São Paulo. Só meia-hora de vôo. Ela fala pra você levar um casaco, porque "vai fazer frio". Você não leva. O que acontece?

O avião fica preso no tráfego, em terra, por quase duas horas, depois que você já entrou, antes de decolar. O ar condicionado chega a pingar gelo de tanto frio que faz lá dentro!

"Leve um sapato extra na mala, querido.

Vai que você pisa numa poça..."

Se você não levar o "sapato extra", meu amigo, leve dinheiro extra para comprar outro. Pois o seu estará, sem dúvida, molhado...

O sexto-sentido não faz sentido!

É a comunicação direta com Deus!

Assim é muito fácil...

As mulheres são mães!

E preparam, literalmente, gente dentro de si.

Será que Deus confiaria tamanha responsabilidade a um reles mortal?

E não satisfeitas em ensinar a vida elas insistem em ensinar a vivê-la, de forma íntegra, oferecendo amor incondicional e disponibilidade integral.

Fala-se em "praga de mãe", "amor de mãe", "coração de mãe"...

Tudo isso é meio mágico...

Talvez Ele tenha instalado o dispositivo "coração de mãe" nos "anjos da guarda" de Seus filhos (que, aliás, foram criados à Sua imagem e semelhança).

As mulheres choram. Ou vazam? Ou extravazam?

Homens também choram, mas é um choro diferente. As lágrimas das mulheres têm um não sei quê que não quer chorar, um não sei quê de fragilidade, um não sei quê de amor, um não sei quê de tempero divino, que tem um efeito devastador sobre os homens...

É choro feminino. É choro de mulher...

Já viram como as mulheres conversam com os olhos?

Elas conseguem pedir uma à outra para mudar de assunto com apenas um olhar.

Elas fazem um comentário sarcástico com outro olhar.

E apontam uma terceira pessoa com outro olhar.

Quantos tipos de olhar existem?

Elas conhecem todos...

Parece que freqüentam escolas diferentes das que freqüentam os homens!

E é com um desses milhões de olhares que elas enfeitiçam os homens.

EN-FEI-TI-ÇAM !

E tem mais! No tocante às profissões, por que se concentram nas áreas de Humanas?

Para estudar os homens, é claro!

Embora algumas disfarcem e estudem Exatas...

Nem mesmo Freud se arriscou a adentrar nessa seara. Ele, que estudou, como poucos, o comportamento humano, disse que a mulher era "um continente obscuro".

Quer evidência maior do que essa?

Qualquer um que ama se aproxima de Deus.

E com as mulheres também é assim.

O amor as leva para perto dEle, já que Ele é o próprio amor. Por isso dizem "estar nas nuvens", quando apaixonadas.

É sabido que as mulheres confundem sexo e amor.

E isso seria uma falha, se não obrigasse os homens a uma atitude mais sensível e respeitosa com a própria vida.

Pena que eles nunca verão as mulheres-anjos que têm ao lado.

Com todo esse amor de mãe, esposa e amiga, elas ainda são mulheres a maior parte do tempo.

Mas elas são anjos depois do sexo-amor.

É nessa hora que elas se sentem o próprio amor encarnado e voltam a ser anjos.

E levitam.

Algumas até voam.

Mas os homens não sabem disso.

E nem poderiam.

Porque são tomados por um encantamento

que os faz dormir nessa hora."

Luis Fernando Veríssimo

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Peter Drucker: Pai da Gestão Moderna

Peter Ferdinand Drucker, (nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria - faleceu em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califórnia, EUA). Foi filósofo e economista, de origem austríaca, é considerado por todos o pai da Gestão moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenómeno dos efeitos da Globalização na economia em geral e em particular nas organizações, ainda hoje, mesmo após a sua morte, permanece inquestionavelmente como “Único” Pai da Gestão. Subentendendo-se a Gestão moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas organizações, como dizia ele próprio.

Peter Drucker afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo, para o cliente certo, com a distribuição adequada, por um preço adequado e no momento oportuno, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda tornar-se-a automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada.

Presidente honorário da Drucker Foundation e professor de ciências sociais da Claremont Graduate University, Califórnia, EUA, escreveu muitos artigos e mais de 30 livros. O pensador produziu ao longo de sua carreira uma mistura única de rigor intelectual, popularização, praticidade e profundo conhecimento das tendências cruciais, como definiu Robert Heller, fundador e editor de uma das maiores revistas de negócios inglesas, a Management Today.

Pode-se afirmar que não há management theory(teoria da administração) que não parta da obra de Drucker. Entre seus livros mais recentes figuram Desafios Gerenciais para o Século XXI, Administrando em Tempos de Grandes Mudanças e Sociedade Pós-Capitalista, todos publicados pela editora Pioneira, atualmente Thomson.

Quinze anos depois de publicar Administrando para o Futuro, e doze depois de Administração em Tempos de Grandes Mudanças, em seu livro, Managing in the Next Society, Peter Drucker explorou as tarefas imprescindíveis da alta gerência nas primeiras décadas do século XXI.

Ele partiu de uma minuciosa descrição do cenário de negócios mais provável, determinado pela análise das tendências atuais mais marcantes e de suas conseqüências mais lógicas, à luz de circunstâncias históricas esclarecedoras por suas semelhanças com as atuais.

“Já acreditei numa nova economia”, dizia o mais reconhecido dos teóricos da administração. Drucker explicou que isso ocorreu em 1929, quando era estagiário nos escritórios europeus de uma grande empresa de Wall Street. Seu chefe, um economista europeu, estava convencido de que o boom de Wall Street duraria para sempre, e o havia demonstrado de forma “conclusiva” em um livro seu. Dois dias depois da publicação, ocorreu o crash da bolsa.

Setenta anos mais tarde, em meados dos anos 90, Drucker voltaria a ouvir falar de um boom perpétuo do mercado acionário, dessa vez impulsionado pela nova economia. “Senti que já havia estado ali”, escreveu em Management in the Next Society, elaborado quase em sua totalidade antes dos atentados de 11 de setembro de 2001 (exceto dois capítulos).

Considerado por muitos o maior guru do management de todos os tempos, Peter Drucker escreveu esse novo livro: Managing in the Next Society, lançado inicialmente no Japão, chegando em 2003 ao Brasil. De suas principais idéias – uma das mais surpreendentes é a previsão de que aumentará a mobilidade social, a partir do acesso à educação formal.

Outra característica importante será a existência de duas forças de trabalho distintas à disposição dos empregadores: a das pessoas de menos e a de mais de 50 anos de idade. As empresas deverão remunerá-las também de modos diferentes: as primeiras necessitarão de renda constante e emprego estável; as segundas poderão cuidar dos trabalhos temporários.

Enfim, os pilares de uma empresa serão modificados: 1 o significado da produção é o conhecimento, que é propriedade dos trabalhadores do conhecimento e é facilmente transportável; 2 há cada vez mais trabalhadores externos, temporários ou com dedicação parcial; 3 a concentração do negócio inteiro dentro da empresa não funciona mais, pois o conhecimento necessário para uma atividade é altamente especializado e sai muito caro contratar todos os funcionários que têm um dos conhecimentos necessários; 4 agora o cliente possui a informação; e 5 restam poucas tecnologias únicas; as indústrias precisam dominar muitas tecnologias diferentes, com as quais nem sempre estão familiarizadas.

Bibliografia:


The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (1939)


The Future of Industrial Man (1942)


Concept of the Corporation (1945) (A study of General Motors)


The New Society (1950)


The Practice of Management (1954)


America's Next 20 Years (1957)


Landmarks of Tomorrow: A Report on the New 'Post-Modern' World (1959)


Power and Democracy in America (1961)


Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964)


The Effective Executive (1966)


The Age of Discontinuity (1968)


Technology, Management and Society (1970)


Men, Ideas and Politics (1971)


Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973)


The Unseen Revolution: How the Pension Fund Came to America (1976)


An Introductory View of Management (1977)


Adventures of a Bystander (1979) (Autobiography)


Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection (1979)


Managing in Turbulent Times (1980)


Toward the Next Economics and Other Essays (1981)


The Changing World of the Executive (1982)


The Temptation to Do Good (1984)


Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985)


The Frontiers of Management (1986)


The New Realities (1989)


Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles (1990)


Managing for the Future: The 1990s and Beyond (1992)


The Post-Capitalist Society (1993)


The Ecological Vision: Reflections on the American Condition (1993)


The Theory of the Business (1994)


Managing in a Time of Great Change (1995)


Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi (1997)


Peter Drucker on the Profession of Management (1998)


Management Challenges for the 21st Century (1999)


Managing Oneself (1999)


The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management (2001)


Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow (2001; with Peter Senge)


The Effective Executive Revised (2002)


Managing in the Next Society (2002)


A Functioning Society (2003)


The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004)


The Effective Executive in Action (2005)

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Chefia insegura: poder, incompetência e agressividade andam juntos

Existem os chefes sabotadores, que não permitem o crescimento de seus subordinados nem reconhecem suas potencialidades, não dando o valor merecido a eles. Muitas vezes, se utilizam de uma agressividade aberta ou velada.

Já ouviu essa história antes? Provavelmente sim, porque o enredo é comum. Não à toa, profissionais que se sentem injustiçados estão sempre a pensar nas causas das atitudes de seus gestores.

O palpite da maioria - de que falta competência e sobra insegurança - está correto. Prova disso são quatro pesquisas realizadas por Nathanael J. Fast, do Departamento de Gestão e Organização da University of Southern California, e Serena Chen, do Departamento de Psicologia da University of California, Berkeley.

O levantamento indicou que nada menos de 37% dos trabalhadores nos Estados Unidos, percentual que corresponde a 54 milhões de pessoas, têm sido agredidos emocionalmente - ou seja, têm sofrido com sabotagens, depreciação e até mesmo gritos - por seus chefes. A conclusão é de que poder e agressividade, estranhamente, caminham juntos, embora esta não seja regra geral, uma vez que 63% dos americanos não têm problemas com seus chefes.

Falta de confiança

As distorções, quando o assunto é liderança, estão calcadas na autopercepção dos chefes, com relação às suas próprias competências. Segundo os pesquisadores, quando se soma poder e insegurança, o resultado é agressividade, que, por sua vez, é consequência da necessidade do ser humano de defender seu ego.

Para se ter uma ideia, as pesquisas verificaram que inexistia agressividade ou sabotagem entre chefes confiantes na sua própria capacidade.

O fato é que o poder traz consigo a necessidade de o indivíduo se sentir competente, tanto para segurar sua posição hierárquica na empresa quanto para corresponder às expectativas inerentes às posições de chefia.

Este é o primeiro estudo que mostra que as vulnerabilidades a ameaças "psicológicas" dos profissionais aumentam quando estes ocupam posições de liderança, o que abre as portas para as ações agressivas, que visam à defesa do ego.

Fonte:Karin Sato - InfoMoney

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Agricultura e Industrialização

Atualmente, a relação entre o setor agrícola e o industrial tem se tornado cada vez mais importante, onde o resultado dessa integração pode-se chamar de agroindústria. Se hoje, o Brasil possui o maior parque industrial da América Latina, sua constituição deve-se sobretudo a políticas que transferiram volumosos montantes de renda da agricultura para propiciar o desenvolvimento industrial. O processo de substituição de importações teve suas ideias já na década de 30, onde o Brasil passou a tentar produzir internamente o que até então importava (sobretudo bens manufaturados). Isso ocorreu para diminuir a dependência externa, pois com a eclosão da "Grande Depressão", em 1929, a produção mundial sofreu uma forte retração. Nessa etapa inicial destacou-se a produção de bens leves, mas é a partir dos anos 50 que o processo de industrialização é acentuado, com a adoção da produção de bens duráveis. As ideias da CEPAL (Comissão Econômica para a América Latina), que perduravam à época, pregavam que a indústria era a alavanca para o desenvolvimento econômico de um país, bem como afirmava que a deterioração dos termos de troca entre a agricultura e a indústria aumentava cada vez mais, consequentemente os países exportadores de produtos primários transferiam um montante cada vez maior de recursos para os países industrializados. O marco inicial da industrialização brasileira foi o Plano de Metas do Governo JK, tornando irreversível tal processo. Uma das consequências foi a crescente urbanização, onde os trabalhadores rurais deslocaram, em massa, para as cidades, em busca de melhores condições de vida, de melhores empregos, principalmente nas regiões onde despontavam as fábricas. Entretanto, vale ressaltar que o processo de industrialização deu-se de uma maneira desordenada e os gastos excessivos do Governo contribuíram para provocar um desequilíbrio, tanto nas contas internas, quantos nas externas, acelerando o processo inflacionário. A dívida do Brasil cresceu tanto, ao ponto de esgotar o modelo vigente e culminou na queda dos militares. O êxodo rural foi acentuado, além do que a baixa qualificação desses trabalhadores que migraram do Nordeste para o Sudeste, em geral, contribuiu para acentuar o cinturão de pobreza nas grandes cidades. Atualmente, com o processo de globalização e a redução da participação do Estado na economia, o modelo de industrialização tem se processado em outros moldes, distintos da época anteriormente mencionada. Com relação aos caminhos da agricultura, estes merecem ser observados em dois momentos: o primeiro que vai até meados da década de 60, onde o objetivo era o crescimento da agricultura via expansão da fronteira agrícola; o segundo, a partir da década em questão, quando se observou que não era viável esse crescimento extensivo, passando então a necessidade da adoção de novas tecnologias que promovessem a modernização da agricultura, cujo principal instrumento foi o crédito rural, onde os mais beneficiados foram os grandes produtores rurais. Contudo, ainda prevaleciam as ideias de beneficiar a agricultura para cada vez mais transferir recursos para a indústria. Em suma, pelo visto anteriormente, pode-se corroborar o pensamento de que a agricultura contribuiu demasiadamente no processo de industrialização brasileira. Entretanto, hoje em dia, a escassez de políticas em favor da agricultura tem empobrecido e descapitalizado, sobretudo, os pequenos produtores (vale observar que tais contribuem com considerável parcela na oferta de alimentos ao País, na geração de empregos, rendas, entre outros benefícios sócio-econômicos). Logo, é por demais importante a adoção de medidas que estimulem a produção agrícola nacional de maneira competitiva e que a agroindústria desponte cada vez mais.

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Fernando Antônio Agra é Economista pela Universidade Federal de Alagoas (UFAL),

Doutor em Economia Aplicada pela Universidade Federal de Viçosa (UFV)

e professor universitário das faculdades Vianna Júnior, Estácio de Sá e Universo

e do curso de Formação Gerencial do Instituto Educacional Machado Sobrinho,

sendo todas a instituições em Juiz de Fora - MG

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Veja também: O Abacaxi (Você é Eficaz?)  http://marcelovirtual.blogspot.com/2009/02/voce-e-eficaz.html

Planos e metas, como administrar conflitos e atingir resultados.

A principal característica do vencedor é nunca desistir...

Hoje em dia é comum dentro das organizações competições entre os colaboradores. Seja, por aumento de salário, melhor cargo ou agradar o patrão. Porém, existem conflitos, que estão causando problemas sérios as empresas e aos líderes, são as competições para atingir metas.

Algumas organizações trabalham através de metas diárias, isso acaba gerando uma competição entre os colaboradores e por muitas vezes resulta na desmotivação dos mesmos.

Essas organizações usam métodos onde todos possam ver o desempenho dos demais, portanto isso acaba sendo constrangedor para alguns, pois se um integrante do grupo não consegue cumprir sua meta num determinado dia, acaba sentindo-se menor que os demais, e com isso vêm às cobranças tanto dos superiores como dos colegas de trabalho, questionando o porquê não atingiu seu objetivo.

O emocional fica abalado, sentindo-se incapaz e desmotivado, entrando em um clima negativo e trazendo para dentro da organização um ar poluído, onde a pessoa começa a ficar agressiva, grosseira e por muitas vezes falta ao trabalho. Se não houver um líder que saiba administrar bem essa situação, acaba contaminando todo o restante do grupo, pois esse tipo de clima espalha-se com velocidade, desmotivando os demais e levando a empresa na maioria das vezes a ruína.

Como resolver tal problema?

Quando dentro da organização tem um líder eficaz para reverter esse quadro, com fé e confiança em seus valores, sabendo ouvir os seus subordinados, para que possa revelar seus problemas interiores, levando em consideração os valores pessoais e sua capacidade, transformando a dificuldade em uma oportunidade de aprendizado. Conseguindo administrar muito bem esse tipo de situação, a organização alcança o resultado esperado.

Fonte:Melissa Vergara

Site: administradores.com

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